Eduardo Contreras - Diseño y evaluación de proyectos

En el caso de una empresa privada, el principal objetivo es obtener y maximizar utilidades económicas positivas en el largo plazo1 para sus dueños. Esto es equivalente a alcanzar una rentabilidad de la inversión superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa. Normalmente, esta búsqueda de utilidades económicas por parte de la empresa no ocurre en forma aislada. Una empresa participa de una industria sujeta, tanto a la competencia con otras firmas por los ingresos que gastan los compradores en los productos o servicios ofrecidos, como a los cambios en las preferencias de los compradores y sociedad, en la legislación y regulación, en el desarrollo de nuevas tecnologías, la internacionalización de los mercados, etc.

Diremos que una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su industria. Esta ventaja competitiva se construye con inversiones en recursos y capacidades únicas que permiten generar y ofrecer más valor a los clientes en una forma que no es imitable por los competidores. El análisis estratégico tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coordine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante. Este es el origen de los proyectos estratégicos, ideas de inversión que responden a la construcción o mantenimiento de una ventaja competitiva, los que hay que evaluar para saber si aportan positivamente a las utilidades de la firma versus la situación actual.

La teoría microeconómica, tema que veremos en el siguiente capítulo, demuestra que las utilidades económicas de largo plazo en un mercado perfectamente competitivo son iguales a cero. Por lo que al evaluar un proyecto que participa en un mercado con niveles altos de competitividad, debiésemos tener siempre en consideración la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, si no contamos con dicha ventaja competitiva, por muy buena o innovadora que sea la idea del proyecto, lo que debiese ocurrir luego de la puesta en marcha del mismo, es una entrada importante de competidores con lo cual disminuye la rentabilidad para el conjunto de oferentes, llevando a las firmas de la industria a utilidades económicas nulas en el largo plazo.

El análisis estratégico no sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas privadas que buscan maximizar sus utilidades, sino que también en organizaciones sin fines de lucro, pues estas últimas también tienen un objetivo, frecuentemente compitiendo con otras organizaciones, en el que se requiere captar y utilizar recursos en la forma más eficiente posible para alcanzar su objetivo. Por ejemplo, Greenpeace busca alcanzar su objetivo de ser el líder mundial en el cambio de actitudes y conductas para proteger y conservar el medio ambiente a través de la recolección y uso de recursos en actividades que le permitan lograrlo de la forma más eficiente posible, para así conseguir el mayor impacto. Por ello, necesita identificar oportunidades para mejorar su desempeño, prever y prepararse ante amenazas externas que pongan en riesgo su existencia, crear y mantener capacidades internas y corregir sus puntos débiles. Además, enfrenta un conjunto de organizaciones con las que compite por los recursos y el logro de los objetivos. De igual forma, el argumento lo podríamos también extender a las universidades públicas, a los museos, a los partidos políticos, a los ministerios de gobierno, a las iglesias, etc. La única diferencia conceptual está en que el principal objetivo buscado no es obtener utilidades económicas. Pues todos estos tipos de organizaciones tienen objetivos, recursos, competencias y limitaciones internas, y enfrentan un medio externo que cambia (la mayoría de las veces con competencia).

Todas las organizaciones que desarrollan formalmente su estrategia requieren de un proceso de planificación estratégica, el cual arroja como resultado un plan estratégico que contiene un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a seguir, asignación de recursos y un plan de implementación. En muchas organizaciones, el desarrollo o revisión de este plan ocurre en forma anual, y tiene un horizonte de tiempo de tres o más años. El horizonte del plan depende mucho de la dinámica de los cambios externos e internos en la industria en particular bajo análisis, por lo que no hay una cantidad de tiempo ideal.

Existen tres niveles de planificación estratégica que revisaremos a continuación junto a algunos ejemplos.

CORPORATIVO

Las decisiones consideran a la organización como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar.

Como vimos en la primera parte de este capítulo, Sony decidió comprar Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company en US$ 3,4 mil millones, esta idea de proyecto estratégico estaba a nivel corporativo, puesto que Sony concluyó que esta adquisición le permitiría generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener una mejor rentabilidad de sus competencias en la creación, captura, edición y consumo de entretenimiento multimedia. La evaluación económica individual de entrar a este negocio podría arrojar un resultado diferente al no considerar las fortalezas y debilidades que tiene Sony para abordarlo y el impacto que tendría en sus otras líneas de negocios.

NEGOCIOS

Las decisiones se centran en un negocio/actividad específica y en asegurar un desempeño superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

La empresa española Inditex ha tomado varias decisiones estratégicas dentro de su negocio de venta de ropa en su cadena de tiendas Zara, para obtener un crecimiento y rentabilidad superior al promedio de su industria, entre ellas:

Imitar en sus diseños tendencias de moda desarrolladas por marcas de ropa exclusiva (ej.: Louis Vuitton, Hugo Boss, Armani, Chanel, Gucci, etc.) en vez de invertir en crear y fomentar tendencias propias

Utilizar niveles de precio que permitan acceder al público masivo en vez de competir con las marcas exclusivas

Tener control directo de todas las tiendas a través de su propiedad, en vez de usar franquicias para reducir el capital invertido

Reducir el tiempo de desarrollo y ajuste a los cambios en la demanda de cada temporada a través de la producción propia de la mayoría de sus prendas, en lotes pequeños y usando diversos sistemas informáticos que le permiten conectar en tiempo real la producción con la demanda en las tiendas

Tener a la venta una cantidad promedio de SKUs (stock keeping units) o ítems superior (11.000) al promedio de sus competidores (2.000), lo que le permite diversificar el riesgo y aumentar las probabilidades de encontrar modelos de alta demanda

Tener un ciclo de producto corto, lo que incentiva a los clientes a visitar las tiendas más frecuentemente que el promedio de la industria

Realizar los diseños de prenda con un equipo en vez de usar un diseñador estrella como las marcas exclusivas

No realizar publicidad en medios masivos

Estas decisiones estratégicas a nivel de negocios implican acciones sobre lo que hacer y lo que no en Zara, lo que a su vez genera ideas de proyectos de inversión que apoyan estas decisiones, los que deben ser evaluados apropiadamente para decidir si realizarlos o no.

FUNCIONAL

En este nivel se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) necesarios para un conjunto de negocios/actividades que apoyan el desarrollo de competencias únicas de la organización.

Este nivel de planificación estratégica puede ilustrarse más fácilmente en conglomerados. Por ejemplo, General Electric, una de las empresas más grandes y diversificadas del mundo necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura única en sus diferentes divisiones, aprovechar su escala en la compra de insumos, etc. Nuevamente, en cada uno de estos temas podemos imaginar ideas de proyectos estratégicos que hagan realidad las decisiones tomadas a este nivel.