Gabriel Jaime Soto Jaramillo - Gerencia de ventas

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Anteriormente la responsabilidad del gerente de ventas estaba centrada en el cumplimiento de la cuota de ventas, y sus actividades principales consistían en el control y la supervisión para conseguir dicha cuota. Además, implementaba concursos ocasionales para su equipo, y controlaba la entrega de la propuesta de valor a los clientes. Actualmente esto ha cambiado, porque el gerente de ventas es el responsable del estado de resultados de su negocio, y debe participar activamente en el diseño (o rediseño) de su área, mantener una administración de la gestión de ventas y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización de su equipo de colaboradores. Es decir, hoy el gerente de ventas debe ser un administrador estratégico en el manejo del área comercial, pues solo de esta manera puede ser altamente competitivo en un mundo cada vez más exigente y más dinámico. Para la consecución de este objetivo, el gerente debe estar totalmente alineado con la planeación estratégica de su compañía.
En este libro se analizan las funciones específicas de las tres áreas de responsabilidad del gerente de ventas: diseño de la gerencia de ventas, administración de la gerencia de ventas y profesionalización del equipo de ventas. Al final, se desarrolla un apartado sobre la consultoría en gerencia de ventas, que servirá de base para cualquier consultor del área comercial.

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Hacia la empresa

El mejor aval que tiene el vendedor para sus productos o servicios es la empresa a la que representa. El sentimiento positivo hacia esta se refleja en las relaciones comerciales del vendedor con el cliente y su compañía, otorgando respaldo y confianza, pues el vendedor es quien realiza el enlace final entre el cliente y la empresa proveedora del producto o servicio.

Consigo mismo

El vendedor debe tener confianza en sí mismo, reconocer sus cualidades y debilidades, y tratar cada día de fortalecer las primeras y de controlar y corregir las segundas. Las actitudes positivas traen buenos resultados y las actitudes negativas traerán resultados no deseados.

Hacia la satisfacción del cliente

Un vendedor que quiera fortalecer la relación comercial con su cliente está permanentemente interesado en indagar sobre sus necesidades y deseos, en hacer buenas presentaciones del producto, en resumir las condiciones establecidas, en ofrecer un valor adicional que el comprador no esperaba (valor agregado), como un artículo con un tema interesante para su cliente, una revista, un lapicero, entre otros, para que este se sienta satisfecho por el buen trabajo del vendedor.

Hacia el cambio

Todo cambia con el tiempo, algunas veces con mayor velocidad que otras: los clientes, las empresas, los productos y servicios, los vendedores. Todas estas transformaciones deben ser inherentes y aceptadas por el equipo de ventas de la compañía.

El rol del gerente de ventas y gestión humana en la definición de perfiles

Como conclusión de este capítulo, es importante resaltar QUE LOS GERENTES DE VENTAS Y DE GESTIÓN HUMANA DEBEN TRABAJAR CONJUNTAMENTE EN EL MOMENTO DE CONSTRUIR LOS PERFILES Y DEFINIR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS. Esta es una alianza ganadora si se considera que el gerente de ventas conoce el mercado y los clientes, y el de gestión humana conoce técnicamente el proceso de medición de competencias y las herramientas disponibles para su respectiva valoración.

Es necesario igualmente aclarar que EL ROL DEL GERENTE DE VENTAS NO SOLAMENTE ES RELEVANTE EN EL DISEÑO DE LOS PERFILES COMERCIALES, SINO EN EL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS VENDEDORES DESPUÉS DE SU CONTRATACIÓN. Gestión humana es la fuente de información, a través de las pruebas psicotécnicas, para que el gerente de ventas, con base en los resultados de las competencias obtenidos, pueda diseñar el plan de desarrollo y formación de sus vendedores.

En un proceso de formación realizado con setenta gerentes de una empresa de telecomunicaciones, se evidenció que ninguno de ellos participaba en los procesos de selección de sus vendedores, ni utilizaba las pruebas psicotécnicas como insumo para crear planes de acompañamiento. A través del proceso de formación se les mostró cómo mejoraban su competitividad si tenían las personas adecuadas en su equipo. Después de este proceso, el área de recursos humanos expresó su sorpresa al manifestar que por fin los gerentes estaban interesados en los procesos de selección y pedían las pruebas psicotécnicas para saber cómo fortalecían a las personas que pasaban los procesos, o para tener criterios a la hora de decidir a quién seleccionar. Antes recursos humanos decidía la contratación de los comerciales, lo que generaba inconformidades por sus decisiones.

Construcción del perfil del vendedor

PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR SE RECOMIENDA UTILIZAR UN FORMATO QUE INCLUYA LAS CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL CARGO, LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA O QUE SON DE SU RESPONSABILIDAD, LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS Y EL NIVEL DE COMPETENCIAS REQUERIDO ( tabla 1.13).

Ejercicios para llevar a la práctica

Identifique, entre los perfiles comerciales descritos, cuál es el nivel de competencia requerido para el cargo que usted o sus vendedores ocupan:

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias comerciales, de relacionamiento y de resultados. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias cognitivas. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

• Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias de dirección. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

Investigación

Investigue el perfil de los vendedores que atienden a diferentes tipos de clientes en la industria en la que usted trabaja.

Tabla 1.13 El perfil del vendedor

Nombre del cargo Asesor financiero (vendedor que prospecta clientes)
Misión del cargo Entender las necesidades de los clientes y proponer las soluciones adecuadas según el portafolio de la empresa
Salario
Lugar de trabajo
Jefe inmediato Director comercial
Educación Profesional/técnico en las áreas de administración, finanzas y afines, conocimiento de Office básico.
Experiencia Experiencia de dos años en ventas de tangibles o intangibles

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.14 Procesos en los que participa el vendedor

Procesos en los que participa
Proceso o tema Participa Responsable
Atención y servicio al cliente en los puntos de atención X
Prospección telefónica X
Gestión administrativa commercial X
Visitas comerciales X

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.15 Funciones del cargo

Funciones del cargo Responsabilidad/apoyo
Realizar visitas comerciales y elaborar propuestas acordes con las necesidades del cliente. R
Realizar un seguimiento a las propuestas enviadas. R
Apoyar en el proceso de negociación con los clientes desde lo administrativo y enviar propuestas. R
Gestionar el proceso de prospección telefónica de clientes concretando visitas comerciales. R
Gestionar todos los asuntos relacionados con el servicio al cliente en los puntos de atención. R
Realizar las demás funciones relacionadas con su cargo que le sean asignadas por la gerencia comercial. R

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.16 Competencias del cargo

Fuente Elaboración propia Capítulo 2 Las funciones del equipo de ventas - фото 11

Fuente: Elaboración propia.

Capítulo 2

Las funciones del equipo de ventas

Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son desarrollar la capacidad para definir las funciones en el equipo de ventas, desde los diferentes perfiles de vendedor hasta los cargos directivos del área comercial, y diferenciar claramente en cada uno de los cargos cuál es la habilidad para desempeñarlo y cuál es la capacidad de liderazgo requerida. Esto ayudará a complementar la definición de los perfiles que se vio en el capítulo 1.

Definición de las funciones del equipo de ventas

Iniciemos este apartado respondiendo a la pregunta ¿qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas y, como lo vimos en la introducción ( tabla 0.1) de manera estructurada, podemos decir que estas se encuentran divididas en tres grandes áreas: diseñar (o rediseñar) el área de ventas , mantener una administración de la gestión de ventas , y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas . El gerente de ventas debe trabajar permanentemente en las tres áreas indicadas. El tiempo y el esfuerzo que dedique a cada una de ellas dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la compañía. Por ejemplo, una compañía en etapa de introducción dedica más tiempo al área de diseño y a las funciones de reclutamiento, selección y capacitación del personal, mientras que, si se encuentra en estado de madurez, es muy probable que dedique menos tiempo a dicha área y se concentre en establecer programas de motivación orientados hacia la conservación de clientes. La manera en que el gerente implementa cada una de ellas es lo que diferenciará a la compañía de sus competidores y contribuirá al logro de sus objetivos.

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