Quint Studer - Handbuch Führung

Richten Sie Systeme ein, damit die Menschen die Bedeutung von regelmäßiger Kommunikation »erfassen«. Ordnen Sie beispielsweise an, dass sie ihre To‐do‐Liste mehrmals pro Woche schicken, damit Sie genau wissen, woran sie gerade arbeiten. Vielleicht möchten Sie mindestens einmal pro Woche einige Stunden vorsehen, in denen Mitarbeiter zu Ihnen persönlichen Kontakt aufnehmen können. In dieser Zeit können sie mit allen Anliegen oder eventuellen Fragen an Sie herantreten. So üben beide Seiten, sich Zeit für den Fokus auf Kommunikation zu nehmen.

Bei Kommunikation geht es darum, wie Arbeit erledigt wird. Großartige Kommunikation ist ein Multiplikator für Wirksamkeit. Sie macht alles, was Sie tun, effektiver.

Wenn Sie Ihren Fokus darauf richten, wie gut Sie kommunizieren, und sich wirklich vornehmen, besser zu werden, werden Sie überrascht sein, wie viel Verbesserung Sie sehen werden. Vielleicht stellen Sie fest, dass weniger Fehler gemacht werden und dass die Menschen ihre Fristen häufiger einhalten. Vielleicht stellen Sie fest, dass es insgesamt weniger Verunsicherung, mehr Engagement und eine positivere Kultur gibt. Kein schlechter Lohn für das Achtgeben auf die Botschaften, die Sie senden.

Sind Sie je aus einem Brainstorming gekommen, völlig aufgekratzt wegen all der großartigen Ideen, nur um später zu erkennen, dass keine einzige Früchte getragen hat?

Den meisten Unternehmen mangelt es nicht an großartigen Ideen und großartige Ideen sind wichtig. Innovation ist wertvoll. Sie lässt uns auf Zack und wettbewerbsfähig bleiben. Außerdem ist es leicht und macht Spaß, sich über große Ideen zu ereifern. Nicht ganz so sexy ist es, sie umzusetzen. Und deshalb tun es diese Unternehmen allzu oft einfach nicht.

Die Neigung, die Umsetzung nicht zu erreichen, stellt ein Unternehmen vor große Herausforderungen. In einer Geschäftswelt, die immer komplexer wird und sich jeden Tag schneller dreht, ist es eine Überlebensfertigkeit, Ideen schnell und effektiv umsetzen zu können. Wettbewerber sind überall und Kunden sind extrem anspruchsvoll. Die Organisationen, die unter diesen herausfordernden Bedingungen gut abschneiden, sind diejenigen, deren Führungskräfte Umsetzung bevorzugen. Das heißt nicht, dass sie innovatives Denken zu verhindern suchen, sondern dass sie wissen, wie man Grenzen darum zieht und es operationalisiert.

Wenn große Ideen schnell und heftig fließen, gleicht der Versuch, sie alle zu verarbeiten, dem Trinken aus einem Feuerwehrschlauch. Die Menschen sind so überfordert, dass sie nicht alles aufnehmen und mit gar nichts weitermachen können. (Das gilt besonders für Kleinunternehmen, wo jeder so stark mit dem Alltagsgeschäft beschäftigt ist, dass nur wenig Zeit für etwas anderes bleibt.) Letztlich bearbeiten sie unzählige Dinge nur oberflächlich, anstatt sich einige herauszusuchen und diese wirklich gut zu erledigen.

Meiner Erfahrung nach ist die Organisation, die ein oder zwei Ideen auswählen und unerbittlich daran arbeiten kann, dass sie Früchte tragen, weitaus erfolgreicher als die Gruppe mit einer Million großartiger Ideen.

Das kann für die Mitarbeiter verwirrend sein. Natürlich denkt jeder, dass sein Boss großartige Ideen hören möchte. Ich habe gerade erst eine interessante Geschichte über eine neue Marketingchefin gehört, die Probleme mit dem CEO hatte. Im Kern ging es (ob Sie es glauben oder nicht) um all ihre großartigen Ideen. Was der CEO wirklich wollte, war jemand, der die grundlegenden Dinge umsetzen konnte, die der vorherige CMO nicht bewältigt hatte (wie zum Beispiel eine neue Homepage aufbauen).

Ideen sind wichtig, aber ihre Umsetzung ist wichtiger. Ich rate Unternehmen immer, bei den Ideen auf die Bremse zu treten und bei der Umsetzung aufs Gas. Das heißt nicht, dass man auf große Ideen insgesamt verzichten sollte. Es heißt, dass man sorgfältiger überlegen soll, welche man weiterverfolgt, um dann den Hauptfokus auf ihre Umsetzung zu legen. Es folgen einige Tipps, die hilfreich sein können:

Benchmarken Sie andere. Wenn schon jemand das Problem gelöst hat, besteht keine Notwendigkeit, das Rad neu zu erfinden.Vor einigen Jahren las ich einen Artikel im Harvard Business Review mit dem Titel »Imitation is More Valuable Than Innovation« (Imitation ist wertvoller als Innovation). Der Autor Oded Shenkar stellte heraus, dass knapp 98 Prozent des Wertes von Innovationen tatsächlich an diejenigen gehen, die sie imitieren. 1 Denken Sie nicht, dass Sie der erste sein müssen, der ein Produkt auf den Markt bringt. Sie können sich viel wertvolle Zeit und Ressourcen sparen, wenn Sie es sich einfach zur Gewohnheit machen, von anderen zu lernen.

Üben Sie, Gelegenheiten zu erkennen und zu ergreifen.Erfolgreiche Führungskräfte sind gut darin, Gelegenheiten auszumachen und entsprechend zu handeln. Wenn wir darüber nachdenken, eine Gelegenheit beim Schopf zu packen, neigen wir oftmals dazu, uns das große Ganze auszumalen und uns bahnbrechende Ereignisse vorzustellen. Letztlich übersehen wir kleinere, alltägliche Chancen, etwas besser zu machen. (Sehr häufig stellen sich die wertvollsten Gelegenheiten als Probleme dar.) Sie denken vielleicht, dass diese kleinen Dinge keinen Unterschied machen, aber der Kumulationseffekt von vielen kleinen Dingen hat mit der Zeit erhebliche Auswirkungen, ganz abgesehen davon, dass diese kleineren Dinge oft viel leichter umzusetzen und zu maximieren sind.

Suchen Sie Zustimmung, nicht Konsens.Wenn wir auf eine neue Gelegenheit reagieren wollen, müssen wir normalerweise schnell und effizient handeln. Das heißt, dass wir oft nicht genug Zeit haben, um die Meinung jedes einzelnen zu ändern, bevor wir handeln. Wir können bei unserer Entscheidungsfindung keinen Konsens suchen. Stattdessen müssen wir Zustimmung suchen. Obgleich es gut (und notwendig) ist, Beiträge von Menschen innerhalb der Organisation zu sammeln, werden wir, wenn wir versuchen, es jedem recht zu machen, untergehen und es geschieht gar nichts.

Es wird immer Widerstand geben. Wenn Sie aber Menschen konsequent mit Respekt, Transparenz, Fairness und Erkenntlichkeit behandeln, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass sie Ihre Entscheidung akzeptieren – selbst wenn sie persönlich anderer Meinung sind.

Wählen Sie einige große Ideen aus, die Sie weiterverfolgen wollen.Beginnen Sie nur mit zwei oder drei Ideen. Kein Unternehmen kann sich auf zu viele Dinge zugleich konzentrieren. Sie wollen, dass die größtmögliche Menge Hirnschmalz und Energie auf einige wenige, sehr entscheidende Projekte gerichtet wird, statt es dünn auf zu viele zu verteilen.

Denken Sie sorgfältig über die Abfolge nach.Welche große Idee sollte zuerst kommen? Häufig gibt es einen guten Grund, Idee 1 über Idee 2 zu stellen. Denken Sie darüber nach, bevor Sie das Projekt in Gang setzen. (Doch verfallen Sie nicht in eine Analyse‐Paralyse und warten Sie nicht auf perfekte Bedingungen. Irgendwann müssen Sie sich in den Verkehr einfädeln.)

Stellen Sie dieselben Überlegungen an, nachdem Sie ein Projekt ausgewählt haben und bereit sind, zu beginnen. Wie beim Hausbau muss man beim Umsetzen der Idee die Dinge in der richtigen Reihenfolge erledigen. Wenn Sie versuchen, zu viele Dinge auf einmal zu erledigen (oder in einer Reihenfolge, die keinen Sinn ergibt), wird das Projekt zu kompliziert und abgewürgt.

Denken Sie über die Prioritäten des Unternehmens und das Timing nach.Eine gute Idee zur falschen Zeit kann schnell zu einer schlechten Idee werden.

Bauen Sie kleine Siege ein, damit Sie in Schwung kommen.Starten Sie mit einem leicht zu erreichenden Zwischenziel, das Ihnen hilft, Fortschritte bei Ihrer ersten großen Idee zu machen. So schaffen Sie Vertrauen und Begeisterung. Kleine Siege führen zu größeren Siegen, die zu noch größeren Siegen führen.