Quint Studer - Handbuch Führung

Belohnen Sie Menschen und zollen Sie ihnen Anerkennung, wenn sie sich in den Innovationsprozess einbringen.

Seien Sie offen und bereit für Veränderungen und Fortschritt.

Verteufeln Sie Scheitern nicht.

Planen Sie die Arbeit und arbeiten Sie nach Plan.

Wählen Sie einige Dinge aus, die den Unterschied machen, und bemühen Sie sich, diese wirklich gut zu erledigen.

Lassen Sie sich nicht von jeder glänzenden Kugel ablenken, die vorbeirollt.

Widmen Sie Ihre volle Aufmerksamkeit und alle Ressourcen den Projekten, die Sie wirklich beeinflussen können.

Schauen Sie kreativ auf die Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen, und setzen Sie diese so produktiv wie möglich ein.

Machen Sie sich Ressourcen zunutze, die normalerweise vielleicht übersehen würden.

Das könnte bedeuten, neue Ressourcen zu erkennen, von denen Ihnen nicht bewusst war, dass Sie darüber verfügen, oder anders über die Ressourcen zu denken, die bereits zur Verfügung stehen.

Seien Sie ein »Brückenbauer«: Suchen Sie aktiv nach Wegen, um eine Verbindung zu anderen Mitgliedern der Interessensgruppe herzustellen.

Schaffen Sie Gelegenheiten, um sich gegenseitig dabei zu helfen, die Dinge für alle besser zu machen.

Koordinierung von vielen sich bewegenden Teilchen.

Gruppen auf allen Ebenen, die auf eine gemeinsame Vision oder ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Schaffen Sie Projekte, an denen sie sich beteiligen können.

Tun Sie, was Sie tun sollen, wenn Sie es tun sollen.

Treffen Sie überlegte Entscheidungen, die alle Faktoren berücksichtigen.

Setzen Sie angemessene Ziele, mit denen alle einverstanden sind, und setzen Sie sie um.

Halten Sie Fristen ein und stellen Sie sicher, dass andere es auch tun.

1 3. Schreiben Sie die Werte auf und stellen Sie sicher, dass die Menschen wissen, was sie bedeuten. Operationalisieren Sie sie so, dass die Menschen wissen, was richtig ist. Lassen Sie uns das letzte Beispiel aus der obigen Liste nehmen – Verantwortung – und es zum Leben erwecken. So könnten Mitarbeiter diesen Wert leben:– Tun Sie das, von dem Sie sagen, dass Sie es tun werden. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Sie es tun können, versprechen Sie es nicht. Wenn Sie zu viel versprechen und sich zu viel vornehmen, werden Sie mit Sicherheit irgendwann Mist bauen.– Halten Sie Termine ein. Jeder muss manchmal umplanen, aber machen Sie es zur Ausnahme, nicht zur Regel.– Kommen Sie pünktlich zur Arbeit und zu Terminen. Bemühen Sie sich sogar, ein paar Minuten früher da zu sein.– Seien Sie penibel ehrlich. Erzählen Sie keine frommen Lügen. Sie haben eine Art, größer und größer zu werden, und werden letztendlich ans Licht kommen.– Wenn Sie etwas vermasseln, geben Sie es zu. Machen Sie keine Ausflüchte.– Schieben Sie keine Schuld zu und zeigen Sie nicht mit dem Finger auf andere. Halten Sie stattdessen Ausschau nach Wegen, wie Sie Teil der Lösung sein können.– Haken Sie bei Teammitgliedern nach, um sicherzustellen, dass Projekte nicht durch die Maschen schlüpfen. Sagen Sie nicht einfach: »Nun gut, ich habe meinen Teil ja getan.«– Wenn Sie lange arbeiten müssen, um es zu schaffen, arbeiten Sie lange, ohne sich zu beschweren. Es gibt auch Tage, an denen Sie früh gehen. Letzten Endes gleicht es sich aus.– Wenn Sie nichts mehr zu tun haben, bitten Sie um weitere Arbeit. Warten Sie nicht, bis ein anderer Sie anweist.Indem Sie genau klarmachen, wie die Werte in Aktion aussehen, tragen Sie viel dazu bei, sicherzustellen, dass die Menschen sie leben. Menschen wollen generell einen guten Job machen. Wenn Sie ihnen eine Straßenkarte geben, werden Sie sich gemeinsam auf den Weg zum Erfolg machen.

2 4. Machen Sie die Werte für alle Mitarbeiter deutlich sichtbar. Das gilt auch für Ihre Ausführungen hinsichtlich Mission und Vision. Hängen Sie sie überall in Ihrem Unternehmen an markanten Stellen auf. Nehmen Sie sie in Verhaltensstandards auf (siehe Kapitel 32), heben Sie sie bei Einstellungen hervor, nehmen Sie auf sie Bezug, wenn Sie eine neue Fertigkeit trainieren, untermauern Sie sie in Meetings und so weiter.

3 5. Verbinden Sie sich regelmäßig mit Werten. Verbinden Sie sich in schriftlicher und mündlicher Kommunikation mit Werten. Zum Beispiel: »Susan, ich habe gesehen, dass Sie sich die Zeit genommen haben, Ihrer Kollegin zu helfen, obwohl Sie selbst beschäftigt waren. Das ist ein großartiges Beispiel für das Leben unseres Wertes Teamwork.«»Adam, ich weiß, dass das Feedback, das Sie von dem Kunden bekommen haben, nicht angenehm war. Doch ich habe bemerkt, dass Sie nicht abwehrend reagiert, sondern positive Maßnahmen ergriffen haben. Sie waren wirklich ein gutes Vorbild für unseren Wert Lernen.«Fügen Sie dem, was Sie schreiben oder sagen, immer einen Satz mit Bezug auf Werte an.

4 6. Ignorieren Sie Verstöße nicht, wenn sie Ihnen begegnen. Denken Sie daran: Was Sie erlauben, fördern Sie. Wenn Sie Personen ansprechen, die nicht die gewünschten Handlungen vornehmen, stellen Sie einen Bezug zu nicht gelebten Unternehmenswerten her. Sofern es weiterhin zu Verstößen gegen diese Werte kommt, müssen Sie eventuell neue Systeme einführen (vielleicht einen besseren Performance‐Management‐Prozess), um dieses Thema anzugehen und sicherzustellen, dass Sie es nicht erlauben/fördern. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, dasselbe zu tun.

5 7. Halten Sie sich den Spiegel vor. Als Führungskraft stehen Sie immer unter Beobachtung. Demonstrieren Sie die Werte? Ein Mitarbeiter einer Organisation fragte mich einmal, was man tun solle, wenn der Chef die Werte nicht lebe. Ich bat um weitere Informationen. Er sagte, jeder müsse sein Namensschildchen in der Nähe der linken Schulter tragen. Dennoch trage der oberste Chef sein Namensschild nie. Ich schlug ihm vor, den Chef darauf anzusprechen, aber ihm war unwohl dabei. Als ich die Führungskraft traf, erwähnte ich daher, dass ein Mitarbeiter mir von seinem Eindruck berichtet hätte, dass sie sich nicht konform verhielte. Die Führungskraft antwortete: »Auch wenn ich wünschte, er wäre damit zu mir gekommen, so hat er doch recht und ich werde mein Namensschildchen ab jetzt tragen.« Ich schlug ihm vor, er solle alle wissen lassen, dass dieses Thema zur Sprache gekommen war, sich dafür bedanken, dass er darauf aufmerksam gemacht worden war, und alle bitten, mit ihm zu sprechen, sollten sie noch etwas anderes bemerken.

Gelegentlich werden Sie möglicherweise aufgefordert, etwas zu tun, das gegen die Unternehmenswerte verstößt, ganz gleich, ob Sie Führungskraft oder Mitarbeiter sind. Das kann eine Herausforderung sein. Dennoch sind Werte gerade in Zeiten wie diesen am wichtigsten. Ihre Reaktion wird zeigen, ob Sie die Werte wirklich leben. Es folgen einige Leitlinien für solche Situationen:

1 Wenn Sie gebeten werden, etwas zu tun, das nicht korrekt ist, erläutern Sie der Person, die Sie zu dieser Handlung auffordert, warum Sie sich so fühlen, wie es der Fall ist. Das gibt der Person die Möglichkeit, Ihnen Informationen zu geben, über die Sie vielleicht nicht verfügen.

2 Wenn Sie sich nach der Erklärung immer noch unwohl fühlen, erklären Sie, warum, und bieten Sie gegebenenfalls an, mit anderen im Unternehmen zu sprechen.

3 Dokumentieren Sie Gespräche.

4 Wenn Sie Handlungen bemerken, die nicht korrekt sind, und Ihr direkter Vorgesetzter nicht zuhört, übergehen Sie ihn. Viele Unternehmen haben heute sogar Hotlines.

5 Wenn auf Ihre Handlungen hin Vergeltung geübt wird, melden Sie es.

6 Wenn nötig, wenden Sie sich an Hotlines auf Landes‐ oder Bundesebene. Wenden Sie sich an einen Rechtsberater.