Juan Carlos Núñez Bustillos - Gestión empresarial en las instituciones de educación superior para la calidad y la pertinencia

Este panorama supone el entorno general para todo tipo de instituciones. Adicionalmente, en el ámbito de la educación superior, son evidentes las exigencias que la sociedad del conocimiento demanda a los distintos sistemas de educación, lo que ha dado lugar a una diversidad de instituciones con objetivos variados y orientados a diversos tipos de educandos, delineándose así, una tendencia que supone el incremento de los índices de participación de instituciones en la enseñanza superior, a todos los niveles (mundial, nacional, regional y local) y en todas las áreas (UNESCO, 2009: 5). Adicionalmente, este panorama supone una marcada competencia, por los alumnos, por los profesores, por los fondos de investigación, por captar el mejor personal administrativo, etc. En este sentido los gobiernos e instituciones a nivel global y local, orientados a mejorar la calidad y pertinencia de la educación superior mediante los financiamientos que otorgan, acentúan la competencia y rivalidad entre las Ies de todos los contextos.

En definitiva, el entorno notablemente transformado para las Ies pone de relieve el mayor número de retos que ha de asumir y enfrentar la dirección de cada institución y la necesidad de directores capaces de gestionarlas hacia el logro de sus objetivos a corto y largo plazo, aun en circunstancias de cambio incesante. Asimismo, se pone de relieve la necesidad de mecanismos de gestión eficientes que posibiliten una adecuada administración de recursos y coordinación de esfuerzos orientados hacia el mismo rumbo. La cuestión es qué y cómo hacen las Ies conscientes de este escenario para lograr gestiones eficientes, hacer frente a sus retos y que sus directivos sean hábiles para tomar decisiones acertadas.

Este trabajo tiene la finalidad de ofrecer un espacio de reflexión en torno al proceso de gestión de la planeación estratégica mediante procesos participativos en las Ies. Así, se estructura este trabajo en cinco apartados que se presentan a continuación: en primer lugar, se señalan algunos elementos de gestión estratégica en forma general para todo tipo de organizaciones (apartado I) y, en particular, los aspectos relacionados a la planeación en las Ies (apartado II), destacando las bondades de la metodología de planeación participativa en el contexto de la educación superior en México. En segundo lugar se analiza el caso de la FCA de la UASLP (apartado III), haciendo énfasis en la experiencia del proceso de planeación participativa iniciado en 2014 (apartado IV); y, finalmente, a modo de conclusión (apartado V), se hace una reflexión sobre los desafíos futuros de la dirección estratégica universitaria y los sistemas de planeación participativa, en el actual contexto de cambios en que las Ies están sometidas.

Con la finalidad de establecer los puntos de referencia de este trabajo se abordan algunos conceptos de la gestión estratégica frecuentemente analizados en el campo de las organizaciones de la iniciativa privada, más tarde utilizados por las organizaciones del sector público, entre ellas las Ies.

Inicialmente, cabe señalar que la estrategia se refiere a una serie de medidas competitivas y planteamientos que tanto la dirección como el equipo de gestión ejecutiva utilizan para hacer crecer a la organización, atraer y satisfacer a sus clientes, competir con éxito, realizar las operaciones y alcanzar los niveles deseados de desempeño organizacional (Thompson et á l., 2008: 4).

La gestión estratégica se visualiza como un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo, requiere la estrategia como búsqueda de un plan de acción que permita desarrollar una ventaja competitiva, estableciendo planes y medios a través de un proceso iterativo que se inicia por el reconocimiento de la situación actual. Sus elementos básicos incluyen: 1) La comprensión de la conducta competitiva como un sistema en continua interrelación entre competidores, clientes, dinero y recursos; 2) La predicción de movimientos estratégicos hacia el equilibrio competitivo; 3) Los recursos e identificación de las diferentes fuerzas que la influyen, entre ellas los factores internos de la empresa, como las fuerzas y debilidades, los valores personales de los directivos, y los factores externos de la compañía que incluyen oportunidades y riesgos de su entorno, así como de las expectativas sociales (Porter, 2001: 13). En este sentido, la estrategia debe adecuarse a las circunstancias cambiantes del entorno, debe mantenerse en proceso, ajustarse a la situación externa e interna de la organización y buscar una ventaja competitiva permanente que permita mejorar su desempeño. De este modo, la estrategia se modela tanto con las decisiones de la dirección y del equipo de gestión en relación a la ventaja competitiva, como por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha (Thompson et al., 2008: 9).

La estrategia que permite desarrollar una ventaja competitiva, en palabras de Blanco Dopico (1995: 142), “define los objetivos a largo plazo de la empresa estableciendo planes y medios”, como un proceso iterativo que se inicia por el reconocimiento de la situación actual. Para la citada autora los elementos básicos de la estrategia incluyen: 1) La comprensión de la conducta competitiva como un sistema en continua interrelación entre competidores, clientes, dinero y recursos; 2) La predicción de movimientos estratégicos hacia el equilibrio competitivo; 3) Los recursos a confiar para nuevos usos aunque sus beneficios se retarden; 4) La predicción del riesgo que justifique la utilización de recursos y; 5) la motivación para actuar.

Es preciso subrayar que en la planeación se establece la fijación de los objetivos o elementos de referencia, así como los medios y métodos de medición para su control. En este sentido, como propone Thompson et al. (2008: 36), cuanto más diversificadas estén las operaciones de la organización, menor injerencia tienen los directores y por lo tanto deben delegar una considerable autoridad en su elaboración al equipo de gestión a cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas regionales de ventas, centros de distribución y plantas particulares, por estar en mejor nivel para valorar la posición local en la que debe tener lugar la elección estratégica. Con esta base se desarrolla la ejecución de la actividad en busca del objetivo predeterminado y la posibilidad de medir el resultado obtenido; si la medición indica la existencia de desviaciones, es decir un gap entre los objetivos y los logros reales, se ponen en marcha las acciones correctivas correspondientes, constituyendo así la esencia del proceso de control.

Ante las actuales formas o estructuras de las organizaciones en las que se desarrolla la estrategia, se realiza una progresiva descentralización de las decisiones, y surge la necesidad de orientar la actuación individual y de cada departamento o unidad organizativa hacia los objetivos de la organización (Widener, 2007: 758) que promuevan la actuación coordinada de las diferentes personas y unidades organizativas alineada con los objetivos de la dirección (AECA, 1990: 17).

De ahí que para el desarrollo de la gestión estratégica en las organizaciones es necesaria la comunicación y participación de todos los involucrados en la organización, a fin de hacer disponible información útil para gestores y directivos a todos los niveles. Particularmente es necesaria aquella información que constituye el fundamento de la planeación y el control a través de la cual se evalúa el desempeño de la organización en función del alcance de los objetivos, tanto a nivel estratégico como operativo.

Como se señaló en el epígrafe anterior, la planeación es una herramienta inscrita en el marco de las teorías organizacionales que supone la anticipación del futuro mediante estrategias orientadas a maximizar los recursos en pro de la misión y visión de la organización.