Patrick Freudiger - Das Phönix-Prinzip

»Probleme sind Chancen in Arbeitskleidung.« 9

»Die immer gewinnen wollen«-Attitüde ist auch eines dieser veralteten, aber weit verbreiteten Verhaltensmuster von Führungskräften. Diese Haltung ist eine besondere Herausforderung für Führungskräfte, weil sie fast jedem anderen weiteren Verhaltensproblem zugrunde liegt 10 . Wenn wir zu viel streiten, dann deshalb, weil wir wollen, dass sich unsere Sichtweise durchsetzt. Mit anderen Worten: Wir wollen gewinnen. Wenn wir andere niedermachen, ist es unsere Art, sie unter uns zu positionieren – und so wieder zu gewinnen. Wenn Führungskräfte Informationen zurückhalten und dadurch einen Vorteil gegenüber anderen erlangen, dann, um zu gewinnen. Wenn Vorgesetzte andere gezielt begünstigen, um Verbündete zu finden, geht es letztlich wieder ums Gewinnen. Für erfolgreiche Menschen ist es mitunter herausfordernd, nicht ständig gewinnen zu wollen. Für ihr Umfeld ist das ständige Gewinnen-wollen hingegen anstrengend und demotivierend.

Zusammengefasst: Viele, insbesondere ältere Führungskräfte, agieren mit veralteten Führungsprinzipien. Diese stoßen bei jüngeren Arbeitnehmern auf großes Unverständnis und lösen Frustrationen aus. Zudem eignen sie sich nur beschränkt, um der Dynamik und den Unsicherheiten der VUCA-Welt wirksam zu begegnen.

1985 sang Mick Jagger »Cause it's lonely, lonely at the top« und brachte damit das Problem vieler Top-Kader in hierarchischen Organisationen auf den Punkt. Mit jedem Aufstieg wird die Luft dünner. Bei Bergsteigern ist das so, bei Führungskräften ebenfalls.

Entscheidungsgewalt macht einsam, lautet ein Bonmot. Und es stimmt: Die sprichwörtliche Einsamkeit an der Spitze – es gibt sie wirklich. Die Mitarbeitenden begegnen ihren Chefs mit wachsender Distanz und zunehmendem Misstrauen. Dadurch entstehen ein Informationsdefizit und ein Feedbackvakuum. Die Folge: Fehleinschätzungen, Fehlentscheidungen und der Verlust der Bodenhaftung. Zudem bleiben solchen Führungskräften meist auch die heranziehenden Gewitterfronten verborgen. Kommt dann noch ein übergroßes Ego dazu, scheuen sich die Mitarbeitenden, solchen Chefs mit Ehrlichkeit zu begegnen. Unangenehme Wahrheiten werden stillgeschwiegen, stattdessen wird mit Respekt heuchelnden Schmeicheleien, falscher Bewunderung und gespielter Zustimmung der Chef bei Laune gehalten. Hinter den Kulissen aber bahnt sich längst Unheil an. Selbst wenn die Führungskraft sich absolut vorbildlich verhält, hat sie die Herausforderung, dass jede ihrer Äußerungen, sei es eine Anordnung, sei es ein Wunsch, eine Idee, sei es lediglich ein unbedarft geäußerter Gedanke, von den Untergebenen als Befehl interpretiert wird. In solchen starren, hierarchischen Strukturen ist es für Führungskräfte enorm schwierig, kritisches bzw. ehrliches Feedback zu erhalten.

Zwei »Unsitten« grassieren in vielen Firmen: Mikropolitik und Bullshit-Kultur.

Wir alle kennen Führungskräfte, aber auch Mitarbeitende, die nicht nur die Ziele ihres Unternehmens, sondern auch Eigeninteressen verfolgen und dafür persönliche Macht aufbauen und einsetzen. Durch mikropolitisches Verhalten gestalten alle Mitarbeitenden informelle Spielregeln, soziale Strukturen und Verhaltensweisen in Organisationen mit. Für Führungskräfte ist es anspruchsvoll, solche mikropolitischen Strukturen immer wieder zu unterbinden – aber auch selbst nicht aktiv mitzumachen.

Eine Bullshit-Kulturzeichnet sich durch Führungskräfte – aber auch Mitarbeitende – aus, die regelmäßig in ihren Auftritten und Äußerungen den Anschein von Wichtigkeit vermitteln. Ihre Aussagen sind dabei voller Platituden und inhaltlich leer. Haben Sie gewusst, dass es eine wissenschaftliche Definition für Bullshitting 11 gibt?

Führungskräfte »bullshitten«, wenn sie mit wenig bis gar keiner Verpflichtung gegenüber Wahrheit, Beweisen und/oder etabliertem semantischen, logischen, systemischen oder empirischen Wissen kommunizieren. Aus wissenschaftlichen Untersuchungen weiß man, dass Menschen dazu neigen, mehr zu bullshitten, wenn sie sich unter Druck gesetzt fühlen, eine Meinung zu etwas zu haben.

Beispiele für Bullshit, der häufig in Organisationen anzutreffen ist:

Kommunizierte versus tatsächlich gelebte Werte: Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Art und Weise, wie sich das Unternehmen nach außen präsentiert und wie diese Werte von den Führungskräften tatsächlich gelebt werden. Über der Eingangstür im Unternehmen hängt ein großes Bild, das in fetten Lettern verkündet: »Wir sind ein Team für Ihren Erfolg.« Die Führungskräfte aber arbeiten meist hinter verschlossenen Türen und stellen sich bei jeder Gelegenheit über die Mitarbeitenden. Oder plakativ wird kommuniziert: »Wir leben exzellenten Kundenservice.« Nimmt ein Kunde diesen Kundenservice in Anspruch, erlebt er das pure Gegenteil. Das Unternehmen weigert sich, wegen eines fehlenden Quittungsbelegs den funktionsuntüchtigen Artikel umzutauschen. Unternehmen wollen »unternehmerisch denkende« Mitarbeitende. Sind diese dann aber wirklich initiativ und kommen mit eigenen Lösungsansätzen, werden sie nur allzu oft in ihrem Wirken zurückgehalten.

Seinen Worten keine entsprechenden Taten folgen lassen: Der Geschäftsführer trifft Anordnungen, die für das gesamte Unternehmen gelten sollen, von denen er genau weiß, dass er diese selbst nicht einhält. Es werden Lohnkürzungen kommuniziert, die Geschäftsleitung gönnt sich aber gleichzeitig eine Lohnerhöhung. Oder der Chef ordnet an, dass alle elektronischen Agenden transparent für alle Mitarbeitenden einsehbar sind, schützt seine eigene Agenda aber still vor der Einsicht der Mitarbeitenden.

Management-Trends unbedarft mitgehen: In Drei-bis-vier-Jahreszyklen gibt es neue Management-Trends, die, wie von unsichtbarer (Berater)Hand gesteuert, in vielen Unternehmen als heilbringend angesehen werden. Oft springen Führungskräfte auf den Zug auf, ohne die neuen Trends inhaltlich auf ihre Zweckmäßigkeit für die eigene Organisation zu überprüfen. Es gehört zum guten Ton, mitzumachen. »Was? Ihr macht nichts zum Thema laterale Führung und Empowerment in eurem Unternehmen?«, »Also wir arbeiten jetzt mit OKR – Objectives and Key Results«. Oder um möglichst zeitgemäß dazustehen, werden die festen Arbeitsplätze aufgelöst und wie Wohnzimmer anmutende Working Spaces eingeführt.

Organisationen müssen gegenwärtig »agil« sein und einen »Purpose« haben: »Wir müssen agiler werden« ist eine oft geäußerte Anforderung von Führungskräften, die sich mit genau dieser Formulierung in vielen Strategiepapieren wiederfindet. Die konkreten Vorstellungen hinter dieser Formulierung gehen dann in persönlichen Gesprächen doch weit auseinander. Auf den Punkt gebracht, geht es meistens um das Thema Geschwindigkeit und die Hoffnung, dass »diese Agilität uns dabei hilft, schneller zu werden«. Oft werden daraufhin Organisationsstrukturen angepasst. Das Mindset verharrt allerdings in alten Mustern und somit wird das gesamte Unternehmen unter eine Spannung gesetzt. Mehr »Schein als Sein« könnte das Motto solcher Veränderungen sein.Bei der Fragestellung nach dem »Purpose«, der Sinnstiftung, die im Mittelpunkt des organisatorischen Wirkens stehen soll, wird es für gewisse Unternehmen anspruchsvoll, einen inspirierenden Purpose zu finden. Wie definieren Hersteller von krebserregenden Zigaretten oder ungesunden Snacks sinnstiftenden Purpose? Dennoch sind auch solche Unternehmen auf den Hype aufgesprungen.

Von einer Führungskraft wird von ihren Kollegen und Vorgesetzten stillschweigend erwartet, dass sie selbst Teil der Bullshit-Kultur ist. Insbesondere, dass sie den Bullshit der Vorgesetzten mitträgt und unterstützt. Darunter leidet die Glaubwürdigkeit der Führungskraft bei ihren Mitarbeitenden. Diese werden verunsichert und zeigen mit der Zeit ein dysfunktionales Verhalten, welches sich gemäß Patrick Lencioni durch einen Mangel an Vertrauen, Angst vor Konflikten, Fehlen von Verbindlichkeit, Mangel an Verantwortung und Nachlässigkeit gegenüber den Ergebnissen äußert 12 .