Patrick Freudiger - Das Phönix-Prinzip

3 3John F. Rockart, Christine V. Bullen: A primer on critical success factors, 1979

4 4In den achtziger Jahren erlebte die Erfolgsfaktorenforschung mit der PIMS-Studie und der Publikation »In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies« von Peters & Waterman einen ersten Höhepunkt. Man glaubte, den Heiligen Gral gefunden und die Geheimnisse erfolgreicher Führung entschlüsselt zu haben. Dem war nicht so. Im Gegenteil, es entbrannte ein heftiger Streit über die richtigen Erfolgsfaktoren zwischen den Vertretern zweier Denkschulen: das in den achtziger Jahren vorherrschende Paradigma der Industrieökonomie von Michael Porter (Marktbedingungen bzw. die Wettbewerbskräfte determinieren die Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung und deren konsequente Umsetzung führt zum Unternehmenserfolg) versus den damals neuen Ansatz des Ressource Based View (der Mix an einzigartigen intellektuellen Fähigkeiten, Patenten/Innovationen, Geschäftsprozessen einer Unternehmung determinieren den Unternehmenserfolg). Die beiden Theorien wurden gegenübergestellt, um herauszufinden, welcher Ansatz korrekt ist, die größere Erklärungskraft hat. Aktueller Erkenntnisstand in der Forschung: Beide Erklärungsansätze können einen signifikanten Teil der Varianz des Unternehmenserfolgs erklären, also ein »unentschieden«. Klar war in jedem Fall: Es gibt so etwas wie Erfolgsfaktoren auf verschiedenen Ebenen: der Branche, des Unternehmens, des Menschen.

5 5Die Checklisten sind über mehrere Kapitel verteilt. Sie können diese als ein Paket im PDF-Format kostenfrei beziehen. Mehr Informationen hierzu finden Sie am Ende des Buches im Kapitel »der Autor«.

6 6Eine Besonderheit der Schweizer Armee ist das Milizsystem. Dies bedeutet, dass Jürg seine militärische Karriere neben seiner ordentlichen beruflichen Tätigkeit verfolgt hat.

Im Laufe meines beruflichen Wirkens als Berater, Unternehmer und Führungskraft sind mir drei Dinge klar geworden:

eine gute Führungskraft zu sein ist äußerst anspruchsvoll,

die wenigsten Führungskräfte sind gute Führungskräfte,

gute Führungskräfte können sich selbst reflektieren.

In den letzten Jahren haben mich meine Erfahrungen und Beobachtungen mit Berufskolleginnen und -kollegen zu einer weiteren Erkenntnis geführt: Vielen Führungskräften macht das Führen deutlich weniger Spaß als früher. Die Handelszeitung untermauert diese Behauptung in einem Artikel mit dem Titel »Warum Management keinen Spaß mehr macht« mit drei knackigen Worten: Genussfrei, gehetzt, kontrolliert. 1 Die Auswirkungen fehlenden Spaßes an der Arbeit zeigt sich darin, dass viele Führungskräfte ihr Leistungspotenzial bei Weitem nicht ausschöpfen. Da sie naturgemäß in ihrer Rolle als Führungskraft Mitarbeitende führen, wirkt sich dies unmittelbar auch auf das Leistungsniveau ihrer Teams aus. Eine lustlose Führungskraft schafft es kaum, ihre Mitarbeitenden zu begeistern, zu beflügeln, zu inspirieren und für eine »Extrameile« zu motivieren. Begeistern kann nur, wer selbst begeistert ist, und echte Begeisterung kommt naturgemäß von innen. Verharren Vorgesetzte in solchen Gemütszuständen hat es oft eine toxische Wirkung auf die Organisation und ich frage mich, weshalb diese Menschen nicht etwas anderes in ihrem Leben tun, etwas das ihnen mehr Erfüllung bringen würde. Die Antwort liegt auf der Hand: Der Job als Vorgesetzter ist in aller Regel besser bezahlt und findet mehr Ansehen als der Job des Mitarbeitenden. Kraft ihrer Position können sich Vorgesetzte Berater leisten, die ihnen Arbeit abnehmen, und Vorgesetzte werden in der Regel weniger kontrolliert als die Mitarbeitenden.

Sie finden, ich übertreibe? Die Beliebtheit der Kurzgeschichten unter dem Titel Business Class des Bestsellerautors Martin Suter sprechen vom Gegenteil. Martin Suter parodiert in Business Class eine Vielzahl von Führungskräften, die teilweise an Narzissmus und Dreistigkeit kaum zu übertreffen sind. Und dennoch, die große Resonanz auf diese Geschichten lässt vermuten, dass diese Figuren zuhauf in der tagtäglichen Realität in den Chefetagen größerer Unternehmen existieren. Jeder von uns kennt solche Führungskräfte in seinem persönlichen Umfeld, hat unter solchen Führungskräften gearbeitet oder trägt selbst Züge einer solchen Führungspersönlichkeit in sich. Was kennzeichnet diese Figuren? Politische Ränkespiele, Ich-Bezogenheit, Selbstdarstellung, Betrügereien und Lügereien, Durchtriebenheit und Gemeinheiten, aber auch Duckmäusertum und Arschkriecherei. Spaß am Job? Spaß am Gewinnen von Machtspielen auf jeden Fall. Vorbildrolle für die Mitarbeitenden? Vorleben? Inspirieren? Beflügeln? Fehlanzeige. Um es mit den Worten von Martin Suter zu sagen:

»Mit Talent, Glück und Tüchtigkeit allein ist es nicht getan. Eine Karriere ist immer auch eine taktische Operation. Es genügt nicht, mit aller Macht auf sein Ziel zuzustreben, man muss auch verhindern, dass ein anderer es vor einem erreicht.« 2

Im vorliegenden Buch gibt es ebenfalls einen Protagonisten. Sie haben Ihn bereits kennengelernt. Er heißt Jürg. Er hilft uns mit seinen Erfahrungen und Erlebnissen, die dargelegten theoretischen, methodischen Überlegungen anhand von nachvollziehbaren Alltagsbeispielen zu verdeutlichen. Ähnlich wie die Protagonisten bei Martin Suter ist es mir wichtig, eine Figur mit Wiedererkennungswert zu erschaffen, eine Figur, von der man das Gefühl hat, sie aus seinem Arbeitsumfeld zu kennen, oder in der man sich selbst ein Stück weit wiedererkennt.

Gestalten, Großes bewirken, Umdenken erzeugen, Menschen bewegen und begeistern – es gibt viele Gründe, die dafürsprechen, Führungskraft zu werden. Um das zu realisieren, geht man gerne die Extrameile, übernimmt zusätzliche Verantwortung und Verpflichtungen.

Die Rolle der Führungskraft ist anspruchsvoll. Ein wesentlicher Reiz liegt mit Sicherheit in dem meist hohen Gestaltungsspielraum, den die Rolle als Führungskraft mit sich bringt. Je höher die Position in der Organisationshierarchie, desto größer ist die Entscheidungskompetenz und Gestaltungsfreiheit.

Spannend zu beobachten ist, dass, obwohl es im Kern der Führung immer um Menschen geht, die Erfolgsfaktoren der Führung jedoch einem laufenden Wandel unterliegen. So wird neben der Grundvoraussetzung, Menschen zu mögen, eine große Wandlungsbereitschaft der Führungskraft vorausgesetzt.

Fünf Thesen, die ich im Nachfolgenden erläutere, machen exzellente Führung so anspruchsvoll:

1 Disruptive Megatrends fordern agile Führungskräfte.

2 Viele unserer Führungsgrundsätze basieren auf veralteten Denk- und Verhaltensmodellen.

3 Hierarchie-Strukturen machen Führungskräfte zu einsamen Wölfen.

4 Mikropolitik und Bullshit-Kultur – das heißt, es wird eine Art der Kommunikation gepflegt, die einerseits prätentiös, andererseits inhaltlich leer ist – sind toxisch für das Arbeitsklima.

5 Menschen wollen heute anders geführt werden als früher.

Die VUCA-Welt 3 ist kein theoretisches Konstrukt, sondern existiert tatsächlich. Seit dem Ausbruch der Corona Krise wissen wir das definitiv. Nie zuvor mussten Volkswirtschaften, Regierungen, Organisationen und Führungskräfte sich mit einem derart disruptiven Ereignis auseinandersetzen.

Auch ohne Covid-19 verändert sich die Welt für Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden rasant.