Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

strikter Aufgabenteilung („meine Zuständigkeit, da lass ich mir nicht reinreden“)

ausgeprägtem Silodenken („nicht meine Zuständigkeit, das betrifft mich nicht und ist mir egal“)

extremer Machtauslebung („wer oben drüber sitzt, entscheidet“)

Tendenz zur Auswucherung, weil immer neue Aufgaben, neue Stellen, Gruppen oder gar Abteilungen im eigenen Bereich aufgesetzt werden, statt Aufgaben auch mal bereichsübergreifend zu erledigen

Nicht mehr infrage stellen einmal geschaffener Stellen.

Die beiden schreiben pointiert: „Organigramme sind oft das Gegenteil von Entfaltung. Sie sind eher der Weg, andere zusammenzufalten.“

Diese negativen Effekte sind zwar keinesfalls zwingend bei einer klassischen Organigrammstruktur, denn das lässt sich auch anders leben. Aber die Erfahrungen von B. BRAUN sind auch keinesfalls untypisch, denn häufig wird die Organigrammstruktur so gelebt. Deshalb suchen immer mehr Unternehmen nach anderen Ansätzen der Arbeitsteilung und Koordination (vgl. Kapitel 8).

Zentral für die Gestaltung der Struktur bzw. von Organisationseinheiten ist die Art der Aufgabenbündelung, d. h. welche Aufgaben (plus die zugehörigen Kompetenzen und Verantwortungen) werden zusammengepackt? Wurden – wie empfohlen – zunächst die End-to-end-Prozesse im Hinblick auf eine möglichst optimale Erfüllung der Kundenanforderungen definiert, stellt sich nun (bzw. parallel dazu) die Frage, welche Aktivitäten aus den gegebenen Prozessen im konkreten Fall am besten zusammengepackt werden sollten (vgl. Abbildung 13).

Abb. 13: Funktionale vs. prozessorientierte Aktivitätenbündelung 63

Bei einer – in der Praxis sehr häufig vorzufindenden – Bündelung von gleichartigen Funktionen bzw. Verrichtungen werden z. B. alle Buchungsvorgänge aus verschiedenen Prozessen in einer Organisationseinheit „Buchhalter“ (Stelle) bzw. „Buchhaltung“ (Stellenmehrheit bzw. Abteilung) zusammengefasst. Bei einer rein prozessorientierten Bündelung würde sich dagegen eine Stelle(nmehrheit) um alle Aktivitäten eines Prozesses (z. B. die Auftragsabwicklung) kümmern – inklusive der darin enthaltenen Buchungsvorgänge.

Außerdem kann auch eine objektorientierte Bündelung stattfinden, indem alle Aktivitäten an einem Objekt (meist Produkt, Kunde oder Region) zusammengefasst werden. In dem Fall werden alle Aufgaben, die sich auf ein Produkt, einen Kunden bzw. Kundengruppe oder eine Region bzw. Land beziehen, in einer Organisationseinheit zusammengefasst (vgl. Abbildung 14).

Logischerweise ergeben sich durch diese unterschiedliche Art der Aufgabenbündelung unterschiedliche Vor- und Nachteile. Kernfrage der Organisationsgestaltung ist es dann immer abzuwägen, welche Vor-/Nachteile in der spezifischen Situation und im konkreten Organisationsbereich wichtiger sind.

Abb. 14: Arten der Aufgabenbündelung (Grundmuster) im Vergleich 64

Die Entscheidung für eine Logik der Aufgabenbündelung ist in Unternehmen i. d. R. auf mehreren Ebenen zu treffen. In großen Unternehmen mit einem heterogenen Leistungs-/Produktprogramm findet sich unterhalb des Vorstands oft eine objektorientierte Aufgabenbündelung (auch Divisionale Organisation) genannt (z. B. getrennte Organisationseinheiten für PKW- und LKW-Geschäft). Dies kann auch auf den Ebenen darunter der Fall sein (z. B. getrennte Organisationseinheiten für verschiedene PKW-Marken oder Regionen). Auf einer niederen Hierarchieebene – und bei kleinen Unternehmen – gibt es letztlich aber klassischerweise fast immer irgendwo verrichtungsorientierte Einheiten, weil fast immer irgendwann funktionale Spezialisierungseffekte (Economies of Scale & Learning) eine dominante Rolle spielen.

Weil jede dieser Aufgabenbündelungsarten Nachteile hat, versucht man diese natürlich mit geeigneten organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen auszugleichen. Ein typischer Ansatz ist eine Matrixorganisation (vgl. Abbildung 15), bei der eine Aufgabenspezialisierung nach zwei Kriterien erfolgt – bspw. nach Produkten (z. B. PKW Marke A vs. PKW Marke B) und Funktionen (z. B. Produktion vs. Vertrieb). Dadurch will man den Fokus auf den spezifischen Markt mit der Realisierung von funktionaler Expertise kombinieren. Eine Ausführungsstelle in der Matrix ist dann bspw. spezialisiert auf den Vertrieb von PKWs der Marke A und wird durch zwei übergeordnete Instanzen koordiniert bzw. geführt, von denen eine auf die Spezifika der Marke A und eine andere auf Vertriebsaspekte ausgerichtet ist.

Problematisch sind dann häufig die sich kreuzenden Weisungslinien, insbesondere, wenn Instanz X sagt „das muss im Vertrieb immer so laufen“ und Instanz Y „das funktioniert bei den Kunden von Marke A so nicht“. Eine Matrix erzeugt Reibung, was Vor- (insb. aus verschiedenen Perspektiven durchdachte Entscheidungen) und Nachteile (insb. langsamere Entscheidungen und ggf. Kompromisslösungen) hat.

Abb. 15: Typische Modifikationen eindimensionaler Organisationsstrukturen

Ein anderer Ansatz, um die Nachteile der verschiedenen Aufgabenbündelungsarten auszugleichen, ist die Modifikation der Grundmuster. Bei der objektorientierten Divisionalen Organisation bspw. besteht der größte Nachteil in der geringen Ressourceneffizienz aufgrund einer geringen verrichtungsorientierten Spezialisierung und Doppelarbeiten in verschiedenen objektorientierten Organisationseinheiten sowie einer suboptimalen unternehmensweiten Ressourcenallokation. Um dieses Problem zu beheben bzw. abzumildern, werden Aufgaben, die an verschiedenen Stellen im Unternehmen relativ gleichartig benötigt werden, häufig aus den objektorientierten Organisationseinheiten herausgezogen und in gemeinsamen Organisationseinheiten gebündelt (vgl. rechte Seite in Abbildung 15). Dies betrifft sowohl Serviceaufgaben (Shared Services, z. B. Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, IT-Support) als auch Steuerungsaufgaben (Corporate Functions, z. B. Finanzmanagement, Unternehmenskommunikation, IT-Strategie). In diesen Einheiten findet eine verrichtungsorientierte Spezialisierung statt. Dadurch versucht man insb. Markt-/ Kundenorientierung sowie Anpassungsfähigkeit (in den Geschäftsbereichen) mit Ressourcen- und Prozesseffizienz (über die Zentraleinheiten) zu kombinieren. Diese organisatorische Trennung von Steuerungs-, Operations- und Serviceaufgaben wird auch als SOS-Konzept bezeichnet. 65