Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

Als Zusammenfassung der in den Kapitel 3.1bis 3.3dargestellten Kernaspekte von Organisation lässt sich generell festhalten:

Organisation ist Mittel zum Zweck, d. h. zur Erreichung der definierten Unternehmensziele.

Bei Organisation geht es immer um Arbeitsteilung und Koordination.

Organisation schafft (ein System von) Regeln – damit nicht ständig improvisiert werden muss. Diese sind präsituativ geplant, auf (eine gewisse) Dauer angelegt und (möglichst) unabhängig von einzelnen Personen.

Regeln sorgen für Stabilität des Systems und Sicherheit der handelnden Akteure.

Es geht immer darum, ein (theoretisches) Optimum zwischen vorgegebenen Regeln (Fremdorganisation) sowie Freiraum und Eigenverantwortung der handelnden Akteure (Selbstorganisation) zu finden.

Organisation sollte möglichst effektiv und effizient gestaltet sein.

Es lassen sich sechs generische, aber z. T. konfliktäre Organisationsziele unterscheiden – diese gelten immer, aber je nach spezifischer Situation in unterschiedlichem Maße. Organisatorische Gestaltung ist daher immer ein Abwägen, welche Lösungsalternative zu den in der spezifischen Situation fokussierten Zielen am besten passt.

Prozesse (Wie werden Aufgaben erfüllt?) und Strukturen (Wer erfüllt welche Aufgaben?) sind die Kernobjekte der Organisation.

Bei der Prozessgestaltung geht es darum, die Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung in eine sachlogisch, zeitlich und räumlich (möglichst) optimale Reihenfolge zu bringen.

Während bei der Gestaltung von Massenprozessen eher Effizienzaspekte wie Standardisierung, Automatisierung, Fehlerfreiheit und Skalierbarkeit dominieren, stehen bei der Gestaltung von Einzelprozessen eher effektivitätsorientierte Aspekte wie Markt-/Kundenfokus und Anpassungsfähigkeit im Fokus.

Bei der Strukturgestaltung geht es darum, die (Teil-)Aufgaben bzw. Aktivitäten (möglichst) optimal auf Organisationseinheiten zu verteilen und die Koordination zwischen diesen zu regeln.

Als Konsequenz der Arbeitsteilung (auf verschiedene Menschen) ergibt sich immer die zentrale Organisationsfrage nach der Art der Koordination, also wie gelingt es, dass die vielen einzelnen Aktivitäten, die von verschiedenen Menschen ausgeführt werden, stimmig auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind?

Das Organigramm ist die schematische, grafische Darstellung der äußeren Form der Struktur. Die im Organigramm dargestellte hierarchische Weisungsstruktur sagt aber nichts darüber aus, wie im Unternehmen kommuniziert, d.h. wie „die Struktur gelebt“ wird.

Zentral für die Gestaltung der Struktur ist die Art der Aufgabenbündelung. Dabei gibt es immer einen Trade-Off von Markt- (eher objekt- bzw. marktorientierte Aufgabenbündelung) und Effizienzorientierung (eher funktionale-/verrichtungsorientierte Aufgabenbündelung).

Dies zeigt sich auch im typischen Organisationkonflikt zwischen Dezentralisierung/Individualisierung (näher am spezifischen Markt-/Kundenbedürfnis, schnellere Anpassung) und Zentralisierung/Standardisierung (einheitlicher, kosteneffizienter).

Organisation muss immer auch den Menschen bzw. die vielen unterschiedlichen Menschen, insbesondere deren Motivation und Kompetenzen, berücksichtigen, denn innerhalb der Prozesse und Strukturen agieren stets Menschen. Von daher gibt es immer einen engen Zusammenhang von Organisation zu Personal-, Führungs- und Kulturaspekten.

Und ganz wichtig: Es gibt nicht die eine optimale Organisationslösung, sondern es kommt immer auf die konkrete Situation an!

Diese Aussagen zu Organisation gelten generell, d. h. sowohl für klassisch-hierarchische als auch agile Organisationsansätze. Hier gibt es also prinzipiell keine Unterschiede. Dies ist wichtig festzuhalten.

Unterschiede gibt es aber in der konkreten Ausgestaltung dieser Kernaspekte von Organisation. Ein zentraler Grundgedanke klassisch-hierarchischer Organisation ist die effiziente (Massen-)Produktion bzw. Leistungserbringung durch viele funktional-spezialisierte Menschen, die arbeitsteilig eine komplizierte Gesamtaufgabe erfüllen, indem sie koordiniert bestimmte Teilaufgaben im Gesamtsystem erfüllen. Dahinter steht die Annahme, dass die Rahmenbedingungen zwar ggf. kompliziert sind und daher tiefgreifend durchdacht und gestaltet werden müssen, sich aber eher selten verändern. Daher ist es sinnvoll, möglichst klare Regeln aufzustellen und diese dann konsequent einzuhalten (Bürokratie). 66In diesem (bürokratischen) Regelsystem wird gearbeitet. Natürlich werden auch hier die Regeln optimiert (Arbeit am System), aber in größeren Abständen und tendenziell top-down, von Fachexperten und in Projektform. Daher gilt in bürokratischen bzw. klassisch-hierarchischen Organisationen:

Es werden typischerweise top-down von Experten möglichst optimale Regeln vorausgeplant und aufgestellt, die die Arbeitsteilung und Koordination klar festlegen – wodurch die Unternehmen zu beherrschbaren Systemen werden sollen (Fremdorganisation, Bürokratie).

Prozesse werden klassischerweise formal dokumentiert und damit koordiniert über aktivitätsbezogene Prozessbeschreibungen, die die einzelnen Aktivitäten der Leistungserbringung zum Inhalt haben.

Klassischerweise stehen primär die (industriellen) Massenprozesse im Fokus, dementsprechend dominieren oft Effizienzaspekte wie Standardisierung, Automatisierung, Fehlerfreiheit und Skalierbarkeit.