Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

La gestión de los procesos adhocráticos ha ido derivando desde comprenderlos desde un punto de vista puramente individual, por lo que su expresión dependería de supuestas cualidades como “creatividad” o “inteligencia”, a descubrir y trabajar sobre los procesos comunicacionales que llevan a reflexionar sistemáticamente, lo que progresivamente ha ido derivando en el uso de modelos de trabajo en equipo e innovación, que entienden que la solución de problemas complejos puede requerir de estructuras organizacionales, culturas y vínculos personales que faciliten la reflexión de alta calidad. En otras palabras, que la creatividad no es una cualidad, sino que el resultado de procesos.

Al comparar con los procesos anteriores, vemos que si los procesos estables suponen una relación trabajador-artefactos y los procesos variables una relación trabajador-usuario/cliente/contexto, los procesos adhocráticos suponen una relación entre múltiples trabajadores y diversos contextos. Para ilustrar esta idea podemos revisar el modelo de innovación propuesto por Zaltman, Duncan y Holbek a comienzos de los setenta 50y que se muestra en la figura 12.

Estos autores indican que el proceso de innovación supone un análisis y negociación de las causas de problemas, lo que es seguido por la búsqueda de modelos y su posterior redefinición e integración, generando las adaptaciones que permiten que, eventualmente, la innovación se integre en la estructura y cultura organizacional. Otros autores, como Denis, Langley y Sergi 51, han extendido la comprensión del proceso organizacional de innovación, indicando cómo las coaliciones de poder deben articularse para lograr generar las significaciones y consensos que permiten integrar efectivamente una innovación. Esta mayor complejidad va asociada a una todavía mayor influencia de los aspectos emocionales y la calidad de los vínculos y la comunicación entre las personas, que en estos procesos deben ser capaces de generar acciones y darles significación a través de procesos en que se integra información, se generan propuesta y son analizadas sistemáticamente, refinándolas hasta lograr las nuevas capacidades colectivas.

2.2. Tipos de procesos y enfoques de competencias

Cada uno de los tres tipos de procesos que hemos revisado puede ser asimilado a uno de los tres grandes enfoques de gestión de competencias: Funcionales, Conductuales y Construccionistas 52. Establecer esta relación nos permitirá relacionar las nociones de calidad y estrategias de gestión y mejora que corresponden a cada tipo de proceso.

Los enfoques de competencias se difundieron a medida que se fueron haciendo evidentes las limitaciones del enfoque taylorista y su evolución y difusión se aceleró cuando la posibilidad de automatizar obligó a buscar fuentes de diferenciación en aspectos que estaban poco desarrollados en la economía agrícola-industrial, como el servicio o las relaciones horizontales entre funciones 53. Ahora bien, en un comienzo el desarrollo de los enfoques, cada uno proveniente de distintas disciplinas, países y sistemas organizaciones, no fue claramente delimitado, existiendo además múltiples otras ideas que se superponían a uno u otro enfoque, lo que dificultó la comprensión de sus diferencias y fortalezas. Adicionalmente, continúan evolucionando y en la práctica suelen combinarse 54, lo que dificulta aún más poder diferenciar sus características. Por esto, revisaremos brevemente los aspectos esenciales de cada uno, comenzando con el enfoque más sencillo y pasando desde ahí a los más complejos en teoría y aplicación.

2.2.1. Enfoque funcional

El enfoque funcional es el resultado de desarrollos realizados a nivel de industrias o sectores económicos y los mayores resultados fueron observables en Europa, particularmente en Inglaterra, Francia y Alemania.

Desde el punto de vista externo a la teoría de competencias funcionales, podemos considerar que este enfoque es un complemento del taylorismo y los modelos de calidad desarrollados en Asia. Estos modelos actúan desde el supuesto de que es posible llegar a eliminar las desviaciones en la operación de un proceso, trabajando tanto en un diseño riguroso como en el esfuerzo sistemático por la eliminación de las causas de desviación. Ahora bien, en la práctica observamos que los artefactos y sistemas van generando variabilidad por sí mismos, debido al desgaste de piezas, el ajuste de su uso o condiciones ambientales que varían, como temperatura o humedad. Adicionalmente, cuando estamos trabajando a nivel de planta, fabrica o empresa, vemos que la evolución tecnológica implica cambios o innovaciones parciales, que van generando la coexistencia de tecnologías generadas en diversas épocas, países o fabricantes. Incluso la misma destreza de los operarios varía en el tiempo, de modo que se van generando pequeños trucos o prácticas para facilitar la operación.

Ante esta progresiva variabilidad, el enfoque funcional busca explicitar y formalizar las prácticas, recuperando el control sobre la actividad a través de generar descripciones verbales y ordenar los pasos de los procesos. Para esto se suelen seguir los siguientes pasos:

a) Se genera una fuerza de tarea o comité de operarios expertos en el proceso de trabajo, dedicado a establecer formalmente el propósito de cada procedimiento, sus etapas y descripciones. Adicionalmente, este comité generará criterios de desempeño y descripciones de las capacidades claves que se requieren para operar los equipos y herramientas ocupados en el proceso.

Al realizar estas descripciones, este comité de expertos está generando o consensuando el lenguaje que permitirá el control de cada actividad, lo que asimila el enfoque funcional a modelos como knowledge management, aprendizaje organizacional o benchmarking.

b) Posteriormente, los estándares y descripciones son validados con las jefaturas y las unidades staff a cargo de diseño, calidad o adquisiciones, de manera que la nueva descripción es integrada en los sistemas de apoyo.

Idealmente, cada función y competencia es escrita en términos de verbos, objeto y condiciones o estándares de ejecución, de tal modo que el mapa funcional sirva como un referente para la descripción de todas las posibles acciones requeridas para implementar los procesos.

c) En el nivel institucional, las descripciones funcionales permiten actualizar y organizar los planes de formación técnico profesional. Esto se realiza con modelos como Developing Curriculum (DACUM) 55y sus variantes AMOD o SCID, que complementan las descripciones con análisis de las secuencias de aprendizajes y la complementación de las descripciones con observación de la ejecución de los procesos.

Es importante considerar dos elementos en la aplicación del enfoque funcional. El primero es que el foco de las descripciones no son los trabajadores, sino que los procesos. Lo segundo es que, en la medida que describen acciones realizadas sobre artefactos o actividades altamente formalizadas, son acreditables, ya que se puede observar el desempeño y asumir que será esencialmente similar ante equipos o situaciones semejantes a la utilizada para evaluar la capacidad del trabajador. En un ejemplo concreto, se puede suponer que una persona que estaciona adecuadamente un automóvil, también podrá hacerlo con otros automóviles de tamaño habitual. Obviamente, esta acreditación no cubre camiones o vehículos con otras características, pero permitirá generar assesment donde los trabajadores prueben su capacidad en simulaciones.