Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

Estos determinantes del desempeño funcionarían de manera integrada, es decir, una situación favorable en un criterio no compensa la falta de otro, de manera que se requiere que los sujetos cuenten con conocimientos, destrezas y motivación para lograr un buen desempeño.

Considerando que es necesario discriminar cuándo las medidas adecuadas están asociadas a capacitación y cuándo se requiere generar información de contexto, la categoría de conocimiento declarativo puede dividirse en dos factores distintos: Conocimiento declarativo e Información 67, siendo el primer factor las reglas de procesamiento y el segundo los datos contingentes que se requiere obtener del ambiente o las contrapartes. También es necesario considerar factores contextuales, como la disponibilidad de recursos e insumos o el grado de cohesión grupal, que puede incidir en actividades que deben ser desempeñadas colectivamente 68. Finalmente, a las capacidades y recursos del individuo, debemos agregar el efecto de las percepciones y acciones de los demás que dificultan o facilitan la ejecución de los comportamientos. Por ejemplo, variables como género, clase social, apariencia física, edad, antigüedad, título o grados, afectan la manera en que los demás reaccionan a una persona, afectando tanto el desempeño individual como colectivo.

De esta manera, una lista completa de los tipos de determinantes debería incluir, además de Conocimientos, Habilidades y Motivación, a los recursos e información disponibles para los individuos, así como las características personales que facilitan o dificultan su comportamiento. La principal ventaja de hacer estas distinciones es que se pueden identificar con mayor precisión las acciones correctivas. La tabla 17 muestra ejemplos para cada categoría de competencias/ determinantes del desempeño.

Enfoque desde neurociencias

En paralelo a las taxonomías desarrolladas en el ámbito de gestión y psicología organizacional, también es necesario considerar los modelos desarrollados en el marco de las neurociencias, donde el concepto de función ejecutiva se ha desarrollado para aludir a la capacidad de concebir y ejecutar acciones complejas. La distinción entre procesos cognitivos automáticos y deliberados se desarrolla desde la década de los cuarenta, acelerándose su estudio en los setentas 69y ochentas 70. Las capacidades que permiten organizar la conducta dependerían del buen funcionamiento e integración de varios sistemas complejos, incluyendo los que posibilitan a) el reconocimiento y evaluación del grado de novedad en el contexto; b) la anticipación de resultados; c) la selección de objetivos; d) la planificación de secuencias de acciones; e) la monitorización del desempeño; y f) la elección de prioridades en caso de conflicto 71. Estos sistemas dependen de la adquisición de las respuestas emocionales, información y capacidad de procesamiento que permite la autorregulación, los que son posibles de entrenar 72. La tabla 18 muestra la conexión entre funciones ejecutiva y los mecanismos de autorregulación que pueden ser entrenados específicamente.

Teoría sobre los ámbitos de desempeño

Se pueden distinguir dos grandes líneas en la teoría sobre los ámbitos de desempeño. La primera tiene que ver con la identificación directa de los tipos de tareas a los que se dedican los distintos puestos de trabajo y la segunda está asociada a roles, en los cuales luego se identificarían metas o estándares. Dado que tanto los ámbitos de acción como los roles evolucionan continuamente y tampoco existen definiciones que sean aceptadas universalmente, buena parte de los autores han estado orientados a generar algún tipo de criterio común o identificar los elementos o categorías que pudieran permitir la comparación entre cargos. Esta es una tarea difícil y posiblemente imposible, ya que la constante búsqueda de innovación y ventajas competitivas está orientada, precisamente, a generar diferencias tan significativas como sea posible en los procesos y actividades. En estos momentos no es posible establecer la primacía de un autor o teoría sobre los demás, por lo que revisaremos algunos autores relevantes y luego la aplicación en análisis de puestos.

Ámbitos de acción

Uno de los primeros y más influyentes autores en la identificación de las categorías en que se pueden clasificar los ámbitos de acción fue John P. Campbell 73 y 74, quien desarrolló una taxonomía de 8 ámbitos en que se expresa el desempeño individual de un puesto de trabajo cualquiera: Competencia en tareas específicas al trabajo; Competencia en tareas no específicas; Comunicación oral y escrita; Demostrar esfuerzo; Mantenimiento de disciplina personal; Facilitar el desempeño al nivel de pares y de equipo; Supervisión y gestión. Según Campbell estos ámbitos permitirían describir las dimensiones en todos los puestos de trabajo, si bien su importancia y extensión variarían entre puestos y también sería posible generar subdimensiones en algunas categorías.

La observación de las dimensiones de Campbell permite observar a simple vista que su listado no es mutuamente excluyente y que podría haber superposición entre factores como Comunicación y Supervisión o Disciplina y Esfuerzo. También llama la atención la omisión de ámbitos de acción como innovación o servicio, que podrían estar al nivel de Gestión o Supervisión, que sí se distinguen de las actividades específicas y generales. Estas limitaciones hacen que esta taxonomía no sea recomendable fuera del contexto de procesos estables u organizaciones del ámbito industrial.

Un segundo autor relevante en la factorización de los ámbitos de acción es Dave Bartram 75, cuyo aporte tiene que ver con la observación y factorización de 29 estudios sobre competencias conductuales, que a su vez incluían 4.861 taxonomías, realizadas en 10 países y múltiples industrias y niveles jerárquicos.

Los resultados obtenidos por Bartram indican la existencia de 8 grandes grupos de capacidades o “metacompetencias”, algunas de las cuales se superponen con la propuesta por Campbell, como colaboración, supervisión, gestión, comunicación y capacidad de mantener el esfuerzo. Se agregan categorías que en Campbell podrían haber quedado descritas como capacidades no específicas y que tienen que ver con desempeños intelectuales a nivel de análisis, innovación y organización de actividades.

Es importante recordar que las “metacompetencias” de Bartram no son propiamente competencias y tampoco actividades específicas, sino que ámbitos de acción a nivel individual, en los que se incluyen roles, como líder o supervisor y también capacidades generales, como análisis o creación. Adicionalmente, algunas capacidades, como apoyar o ayudar, pueden requerir de la colaboración o al menos el asentimiento de otros, ya que es difícil ayudar a otras personas que no desean ayuda. Esto último nos permite observar que la taxonomía de Bartram no se refiere a tareas colectivas, sino que solo cubre los ámbitos de acción individual.

Estas taxonomías están descritas de manera amplia, así que no nos permiten identificar los modelos, habilidades o información requeridos por un puesto específico, pero sí nos indican de manera general las capacidades a evaluar y, al mismo tiempo, indican un límite en la cantidad de capacidades que deberían ser evaluadas. En términos concretos, deberíamos suponer que el número de capacidades a evaluar no debería ser mayor a 8 y que si se describen más, es posible que existan superposiciones, como pedir evaluar trabajo en equipo, colaboración y negociación con compañeros.