Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

2.2.2. Enfoque conductual

Si bien hay antecedentes teóricos acerca de los determinantes del desempeño desde comienzos del siglo XX 56, el enfoque conductual se desarrolla fundamentalmente desde los años setenta y a partir de los estudios de David C. McClelland sobre determinantes del desempeño académico universitario 57. McClelland había estudiado anteriormente los factores motivacionales a la base del desempeño en distintos tipos de desarrollo de carrera, utilizando una base teórica y herramientas de origen psicodinámico, lo que lo orientó a buscar alternativas a las predicciones por constructos como inteligencia o personalidad, que no tienen una buena capacidad predictiva sobre desempeño académico a menos que estén ubicados en extremos del continuo poblacional. En otras palabras, que nos sirven cuando las personas tienen puntajes muy altos o bajos, pero poco cuando están en rangos medios. Por otro lado, la motivación, incluyendo las creencias que determinan las expectativas y la disponibilidad de valores que sirvan de modelos para la elección de fines y la organización de la actividad, sí permiten estimar, al menos en mayor medida, los posibles desempeños. Así que McClelland planteó la hipótesis de que los auto conceptos, motivos y rasgos, junto a conocimientos y habilidades, resultaban determinantes del desempeño. Extendió este modelo a ámbitos laborales en un momento en que los límites del enfoque taylorista y la gestión por estandarización de procesos se hacían evidentes en un contexto de mayor complejidad 58y orientación a servicios profesionales 59, lo que requería de estrategias de gestión que permitieran una mayor flexibilidad en acciones y tareas. Para los noventa ya estaba consolidada la idea de que los procesos flexibles requieren de una gestión de las capacidades individuales 60y la teoría evolucionó en dos grandes direcciones. La primera fue la búsqueda de una taxonomía sobre los factores que influyen en el mejor o peor desempeño, que en rigor es lo que se suelen denominar competencias conductuales. La segunda línea, complementaria y a veces integrada en la anterior, fue la identificación de los ámbitos de desempeño, que se refiere a lo que se debe hacer. La tabla muestra la relación entre determinantes, acciones y ámbitos de desempeño.

A la complejidad generada por el hecho de que los lenguajes no describen específicamente las acciones, sino que sus resultados vii, se agrega que la teoría sobre competencias conductuales se ha ido desarrollando en paralelo a enfoques complementarios, como benchmarking o mejores prácticas, además de superponerse con teorías sobre liderazgo, trabajo en equipo y otros enfoques sobre desempeño y productividad. Por este motivo, es frecuente que los modelos ocupados en la práctica profesional muestren mezclas de resultados, categorías conductuales y determinantes, lo que dificulta que sirvan como una guía coherente para la gestión y evaluación. Por este motivo, los separaremos, comenzando con una breve revisión de la teoría sobre determinantes, para luego revisar un par de modelos sobre ámbitos de desempeño.

Teoría sobre los determinantes del desempeño

Como comentamos anteriormente, la idea de competencias conductuales se utiliza fundamentalmente para referirse a los elementos que subyacen a la capacidad de actuar adecuadamente y, en un primer momento, el foco de investigación estaba orientado por el supuesto de que se podría llegar a identificar los factores específicos que diferenciarían un desempeño promedio de un desempeño superior en una multiplicidad de situaciones y puestos de trabajo.

Criterios de evaluación de una taxonomía de determinantes del desempeño

Antes de revisar la teoría es conveniente revisar algunas ideas y criterios que es necesario tener en cuenta al diagnosticar.

a) Distinción entre síntoma y etiología

La primera distinción al evaluar una taxonomía que nos servirá para generar intervenciones es observar si se identifican los efectos o las causas. En medicina se distingue entre un diagnóstico sintomático o la posibilidad de agrupar síntomas en un “síndrome”, de los diagnósticos etiológicos o causales, que permiten intervenir las causas. Esto también es útil en gestión del desempeño, donde saber si una persona lidera o no es distinto a saber por qué lidera o no lidera. Obviamente, los diagnósticos de causas son más efectivos que los que clasifican síntomas o problemas.

b) Mutua exclusividad

Al diagnosticar causas es necesario considerar que sean mutuamente excluyentes, de manera que no asignemos dos nombres o intervenciones a la misma causa. Por ejemplo, si una persona no se desempeña bien y señalamos como causas que “le falta experiencia, información y práctica”, es posible que la superposición entre experiencia, información y práctica sea alta, de manera que hubiera bastado con “experiencia” para cubrir a los otros dos factores.

Otros ejemplos frecuentes de superposición aparecen con “comunicación”, “llevarse bien” “colaboración”, “trabajo en equipo” y “negociación”, o “entre “autonomía”, “proactividad” y “proactividad”.

En general, la eliminación de superposiciones requiere que todos los elementos clasificados correspondan al mismo nivel de análisis, de manera que no se generen discusiones por mezclar resultados, acciones y determinantes; o entre distintas variables de clasificación, como sería el caso al discutir si un gato es cuadrúpedo o mamífero, sin reconocer que son distintas dimensiones.

c) Factibilidad de la intervención

Un tercer criterio para evaluar las taxonomías es que los elementos incluidos sean posibles de intervenir. Para explicar esta idea supongamos que se determina que las causas de un problema están en las creencias de una persona, la falta de un insumo y “las características de la cultura hispanoamericana”. Tanto las creencias como el insumo son elementos lo suficientemente específicos como para buscar alguna solución o, al menos dimensionar lo que costaría solucionarlo. Sin embargo, la causa “las características de la cultura hispanoamericana” es tan amplia y difusa que es poco probable que se pudiera intervenir de manera efectiva o práctica.

Considerando los criterios anteriores, al revisar la teoría sobre determinantes del desempeño deberíamos esperar que los modelos planteados vayan evolucionando en el sentido de identificar causas mutuamente excluyentes y lo suficientemente específicas como para que se puedan intervenir. A nivel general se observarán taxonomías de “tipos de causas” o, en otras palabras, taxonomías de taxonomías. Sin embargo, esta amplitud debería considerar los mismos criterios.

Evolución de la teoría sobre factores determinantes del desempeño

La idea de factores determinantes del desempeño alude a las variables que estarían a la base de la activación, implementación y orientación de la actividad. Ahora, esta misma relación causal hace que no necesariamente sean observables y tanto su existencia como la influencia que ejercerían son de naturaleza hipotética. Algunos autores, incluyendo Spencer y Spencer y el mismo McClelland, han usado la figura del iceberg, para señalar que los factores determinantes son aquellos elementos que no observamos, ya que están bajo el nivel de agua, pero que sostienen aquellos que sí podemos observar, que en este caso sería el comportamiento o desempeño. Sin embargo, a la luz del estado actual de la teoría, esta metáfora debería ser perfeccionada en tres aspectos. El primero es que las competencias no solo “están ocultas”, sino que en realidad su misma existencia es una hipótesis y podría ser mejor indicar que estamos tratando de determinar relaciones causales, algunas de las cuales podrían tener más de un eslabón. Para explicar esto en un ejemplo concreto, podríamos tomar la relación entre el viento y el movimiento de las velas. Ahora, el problema es que el viento es causado, a su vez, por cambios en la presión atmosférica y la energía recibida del sol, de manera que plantear que el movimiento de velero se debe al viento y al cambio de presión puede llevar a estar nombrando dos variables donde en realidad hay una secuencia. En el caso de la teoría del desempeño este mismo problema podría darse si consideramos que la motivación y las creencias a la base del desempeño son dos variables autónomas, cuando en realidad son parte de una cadena.