Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

1.6. Síntesis

›La evaluación del desempeño comienza identificando los distintos ámbitos o ambientes en los cuales debe intervenir la organización. En cada uno de estos ámbitos es necesario identificar los objetivos que se deben alcanzar para cumplir con la Visión y misiones de la organización.

›Las estrategias deben ser evaluadas en función del grado en que resultan de la integración de información en los distintos niveles de análisis sistémico y ajustan los modelos y valores a los requerimientos contextuales.

›Las estrategias deben ser traspasadas a indicadores de gestión, que permitan evaluar avances y generar las correcciones que sean necesarias.

›Los sistemas de control de gestión deben adaptar su complejidad al grado en que sea necesario descentralizar la toma de decisiones, la estructura de los procesos y el grado de eficiencia requerido en la operación.

›Modelos como el Balanced Score Card buscan establecer relaciones entre diversas perspectivas o ámbitos de gestión, desde el aprendizaje y desarrollo al proceso de trabajo y las relaciones con clientes y usuarios; y desde estos a los resultados financieros o de impacto que están asociados a la visión organizacional.

Capítulo 2

TEORÍA DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y COMPETENCIAS

Debido a la extensión del tema, se ha dividido la teoría de la práctica en la gestión de procesos y competencias. Así, en este capítulo discutiremos el grado de variabilidad de los procesos de trabajo y su relación con los modelos teóricos de gestión de competencias, que describen la forma de mejorar el desempeño en cada tipo de proceso. Posteriormente, en el siguiente capítulo revisaremos la práctica de la gestión de competencias y retomaremos las ideas claves que es necesario aplicar.

2.1. Tipos de procesos según el grado de variabilidad

Desde el punto de vista de la flexibilidad requerida para el cumplimiento de sus propósitos, podemos ordenar los procesos desde un extremo en que se ubican los procesos estables, en los que se busca invariabilidad en las acciones y su secuencia, a otro extremo en que se ubican procesos adhocráticos, en los que se generan las actividades y secuencias en función de requerimientos específicos a un evento. En medio de ambos extremos se encuentran los procesos variables, que son aquellos en que se modifican la secuencia de actividades o la forma en que estas se implementan.

En la práctica observamos que el grado de variabilidad en los procesos es efectivamente continuo, ya que incluso procesos automatizados y supuestamente invariantes suelen presentar variabilidad producto de fallas o contingencias. Al mismo tiempo, suele suceder que los equipos de trabajo encargados de innovaciones tienden a reocupar esquemas o modelos que les han resultado útiles, lo que con el tiempo lleva a estandarizar actividades que en algún momento fueron innovaciones. Por esto debemos estar atentos no solo a los procesos formalmente descritos y observar con cuidado las acciones efectivamente realizadas.

A medida que va cambiando el grado de flexibilidad requerida en un proceso, también se producen cambios en las capacidades y requerimientos de coordinación necesarios para obtener un buen desempeño. Así mismo, también se modifica la orientación hacia las eventualidades o modificaciones no programadas. De esta manera, los sistemas dedicados a gestionar procesos estables son más sencillos que los sistemas variables y adhocráticos, requiriendo menos capacidades y recursos dedicados al mantenimiento de sus capacidades.

Un punto adicional, sobre el que volveremos a profundizar en varios capítulos es que el lenguaje solo puede tener un contenido específico entendido de manera similar en los procesos estables, donde las acciones puede ser demostradas o representadas gráficamente. En los otros tipos de procesos se va produciendo una diferencia cada vez mayor entre el leguaje y la actividad, hasta el punto en que verbos como “innovar”, “diferenciar” u “optimizar” expresan resultados que pueden haberse alcanzado a través de medios complejos y difíciles de expresar en el lenguaje.

2.1.1. Procesos estables

Normalmente los procesos estables son aquellos generados para la producción masiva de artefactos. La mejor manera de ilustrar sus características es pensar en una fábrica que produzca piezas para maquinaria. En la medida que las diferentes partes deben encajar de manera precisa, se hace necesario producirlas uniformemente, eliminando cualquier desviación en sus formas o tamaño. Además, como las capacidades humanas varían según destreza o nivel de energía, también se requiere generar máquinas y herramientas que minimicen esta variabilidad, agregando procesos de acreditación y supervisión que identifiquen y controlen la heterogeneidad en el desempeño. Si bien la búsqueda de estandarización ya estaba presente en las herramientas generadas por las primeras civilizaciones, es a comienzos del siglo XX que Frederick W. Taylor 48elabora una teoría que eleva la estandarización de procesos al nivel de una rama científica, generando procedimientos y modelos que permitían el diseño de puestos de trabajo que minimizaban el efecto de la variabilidad de capacidades, motivaciones o criterios.

Desde el punto de vista de la gestión del desempeño, en los procesos estables vemos que el diseño define el grado de efectividad y eficiencia de las actividades, por lo que la identificación de los estándares requeridos y la planificación de actividades es la tarea más crítica del proceso. Así mismo, para minimizar el impacto de variaciones en insumos o demanda, se hace necesario instalar sistemas de acopio y almacenamiento tanto al inicio como al final del proceso productivo. Estos elementos determinarán la generación de un tipo de estructura que se puede denominar burocracia mecánica 49o burocracia fordista, por referencia a Henry Ford, el creador de la línea de montaje. Este tipo de estructura se caracteriza por la existencia de procesos de planificación detallados y traspasados a presupuestos de gasto, líneas de supervisión para cada función y procesos y procedimientos altamente formalizados.

La gestión de personas en las burocracias mecánicas debería estar centrada tanto en la eficacia como en la eficiencia, ya que, si los procesos están adecuadamente diseñados e implementados, el mayor desafío es contar con personal con las capacidades requeridas para desempeñarlos, pero sin que existan excesos de capacidad. Esta búsqueda del punto óptimo de capacidades es necesaria porque el contar con mayores capacidades o destrezas no afecta positivamente el desempeño y, por el contrario, personal que trabaje más rápido o con mayor detalle que el esperado puede generar problemas con expectativas o incluso “cuellos de botella”, al producir más que lo que se espera procesar en la etapa siguiente del proceso. Además de dotación, también es esperable que haya medición de la intención de cambiarse de trabajo y la calidad de la supervisión, que son factores que también pueden afectar la uniformidad.