Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

En cualquier caso, la regla general es que, a mayor cantidad de unidades de negocio, dispersión geográfica o complejidad de los servicios, mayor será la necesidad de descentralizar la toma de decisiones, integrando al mismo tiempo mayor cantidad de indicadores y dedicando más tiempo al traspaso de opciones o afectos.

1.4.c. Relación costo/beneficio

Si los dos criterios anteriores tienen que ver con lo complicado que resulta la gestión y lo distribuida que debe estar la toma de decisiones, este tercer criterio está asociado a la comparación entre los beneficios obtenidos con la información y el análisis versus los riesgos y pérdidas generadas por su ausencia. En términos sencillos, se debe cuidar que los recursos y tiempo dedicados a generación, reporte y análisis de información no sean mayores que los beneficios obtenidos. Esto puede parecer de perogrullo, sin embargo, en muchas empresas e instituciones que pertenecen a grandes conglomerados o el Estado, es posible observar que los recursos dedicados a control consumen una gran cantidad de tiempo e incluso pueden dificultar la gestión 41. Así que, como regla general, es bueno considerar que el sistema debe permitir la observación de las variables esenciales para el desempeño y que cada persona debe tener uno, dos o tres prioridades o focos en cada momento dado, de manera que pueda organizarse y planificar.

La implementación y uso del SCG

Dean R. Spitzer 42, uno de los académicos y consultores más influyentes en evaluación del desempeño, propone que la implementación de los SCG sea evaluada en función de 4 criterios: Contexto, Foco, Integración e Interactividad.

Contexto se refiere a la evaluación y manejo de las variables sociales y técnicas que definen el ambiente en el que se utilizará el SCG. Obviamente, un buen diseño será inútil si existen conflictos explícitos o encubiertos, falta de recursos o incompetencia técnica. Por esto, un buen SCG debería incluir la evaluación de las variables que determinan su propia efectividad. Foco alude a la necesidad de que la cantidad y tipo de indicadores permita la observación de aquellos elementos esenciales, sin diluir la energía en análisis y acciones no esenciales. Integración refiere al grado en que los indicadores pueden ser entendidos como relaciones entre variables y llevan a influir en las variables independientes a la base de los fenómenos y no solo en los síntomas o expresiones. El cuarto criterio, interactividad, refiere a cómo los cambios en indicadores se reflejan en medidas o planes de acción coherentes. En última instancia, un SCG resulta efectivo cuando refleja la comprensión del análisis estratégico y modelo de negocios que se desea implementar. En caso de que sea generado sin un esfuerzo de socialización y colaboración entre las distintas funciones organizacionales, se verá trabado o caerá en desuso.

1.5. El control en la Gestión de Personas

La aplicación en gestión de personas del proceso que va desde identificación de los desafíos a generación del SCG es similar a las demás funciones y nos puede servir como ejercicio de aplicación.

Becker, Huselid y Ulrich 43proponen 7 pasos para implementar el BSC en la función de gestión de personas:

1. Defina claramente las estrategias del negocio

El primer y más esencial de los pasos necesarios para implementar el SCG en una unidad staff es la comprensión de las estrategias implementadas por las unidades que son sus clientes internos. En muchos casos esto va a implicar apoyo en la precisión y evaluación de estas estrategias, que pueden estar definidas de manera muy general o en un nivel de elaboración inadecuado.

2. Desarrolle un “caso de negocios” que establezca la contribución de gestión de personas

En tanto proveedor de servicios, la unidad de Gestión de Personas cuenta con un negocio dentro del negocio o negocios de la organización. Por tanto, debe identificar dónde, cómo y en qué magnitud contribuirá al éxito de sus clientes.

3. Explicite el mapa estratégico

El mapa estratégico es la formalización de las relaciones entre variables. Como hemos revisado, debería incluir los resultados críticos, las variables o drivers que determinan los resultados, los indicadores que permiten evaluar las variables, los comportamientos y competencias claves y, finalmente, la manera en que la unidad de Gestión de Personas contribuye a proveer y desarrollar estos comportamientos y competencias.

4. Identifique los productos entregables de gestión de personas en el mapa estratégico

La contribución de Gestión de Personas es traspasada a productos o servicios cuyos estándares deben quedar definidos en el cuarto paso del proceso de gestión. Esta actividad implica una revisión de las necesidades de los usuarios y clientes internos, así como de sus capacidades para utilizar la información y servicios, de manera que los plazos, formatos y actividades sean los más convenientes y adecuados a su nivel de destreza. Por regla general podemos asumir que, mientras más capacidades tiene un usuario, más información puede procesar rápidamente, requiriendo al mismo tiempo un mínimo de estructura. Por el contrario, un usuario inexperto requerirá de más estructura y apoyo en el análisis o aplicación, debiendo recibir información y tareas de una manera progresiva.

5. Alinee la estructura de Gestión de Personas con los entregables

Normalmente las unidades de Gestión de Personas se estructuran en función de subsistemas, como Reclutamiento y Selección; Capacitación y Desarrollo; Desarrollo Organizacional, que incluye estudios, análisis y descripción de cargos, gestión del desempeño y sistemas de competencias, entre otros; y Personal, dedicado a las funciones de administración de contratos, pago de sueldos, gestión de información, gestión de beneficios y otras funciones administrativas. Esta división está definida desde las tareas y no desde la experiencia y servicios del cliente, que puede requerir no solo que ingrese una persona a cubrir una vacante, sino que ya cuente con un plan de desarrollo y la información y conocimientos requeridos para su integración, de manera que el tiempo requerido para que pueda operar de manera independiente sea mínimo. Considerando esto, podría cambiarse la división tradicional a una entre inducción/ onboarding y detección de necesidades de capacitación que estén incluidos en el servicio de dotación, siendo recomendable entonces, que la unidad encargada trabaje integradamente y no como parte de dos subunidades distintas.

6. Diseñe el sistema de medición de Gestión de Personas

A partir de la definición de estándares y estructura, es posible generar indicadores en los ámbitos de impacto; capacidades de los clientes y usuarios; procesos; y requerimientos de desarrollo de la misma unidad de Gestión de Personas.

7. Implemente gestión por medición

El paso con que se termina el diseño e inicia la implementación es la activación de las actividades de registro y control, lo que también inicia el análisis de la adecuación del diseño inicial y la búsqueda de mejoras que permitan un trabajo más eficiente en el control.

La búsqueda de eficiencia en el control es un punto clave, ya que el SCG no es un fin en sí mismo, sino que un medio para asegurar los resultados, de manera que es necesario alcanzar un equilibrio entre la dedicación y compromiso con su cumplimento, y la flexibilidad requerida para alcanzar los resultados que se buscan. Si se dedica poco esfuerzo el sistema se hará inútil, pero si se persiste sin que haya evidencia de su aporte, se genera una rigidez innecesaria que puede terminar afectando el clima y los mismos resultados.