Juan Andrés Pucheu - Gestión de la productividad y el desempeño

En segundo lugar y volviendo a la idea de perfeccionar la metáfora del iceberg, encontramos que las variables determinantes no tendrían la misma forma o naturaleza del comportamiento, como el hielo oculto y el hielo visible. Así, lo que podemos observar son acciones y sus resultados, pero las causas de estas acciones tienen distintas naturalezas y ubicaciones, por lo que en la teoría de los determinantes aparecen factores intrapsíquicos, como los valores y creencias o físicos, como las destrezas, pero también aspectos relacionales, como los roles líder-seguidor o el trabajo en equipo, además de aspectos contextuales de naturaleza organizacional, como la claridad de roles o el sistema de incentivos.

El tercer aspecto en que debemos perfeccionar la metáfora del iceberg es considerar que no solo las variables intervinientes son de distinto tipo, sino que también sería posible observar más de un tipo de interacción entre ellas. Por ejemplo, si para ejecutar un comportamiento se requiere de una combinación de destrezas, recursos y motivaciones, el exceso en un factor puede no compensar la falta en otro. Es decir, que la motivación, al menos en un determinado nivel, no compensa la falta de práctica. Pero estas relaciones no son absolutas y puede que en otras tareas o en otros niveles de destrezas, si se pueda compensar algún nivel de destreza.

Estos tres elementos –el carácter hipotético de las variables determinantes, su distinta naturaleza y relaciones entre sí– hacen que la teoría de los factores determinantes haya evolucionado de forma relativamente lenta y que todavía no tengamos una teoría unificada que cubra la totalidad de los posibles elementos a considerar. Por eso, además de este capítulo, incluiremos una tercera parte, con una revisión de la teoría existente sobre cada tipo de determinantes.

Los principales modelos sobre determinantes o competencias conductuales

Esto ha sido un desafío desde que comienza a desarrollarse el enfoque, que en sus comienzos estaba explícitamente orientado a generar modelos aplicables en puestos y organizaciones específicas. Por esto McClelland 61, plantea que desarrolló la Entrevista de Eventos Conductuales integrando el Método de Incidentes Críticos de Flanagan 62con la prueba de Apercepción Temática (TAT), buscando identificar características que predijeran el buen desempeño en un puesto u ocupación a través de la comparación de las trascripciones de 12 entrevistas realizadas a sujetos con rendimiento superior, comparados con los resultados de 8 entrevistas realizadas a sujetos con desempeño promedio. En estas entrevistas se preguntaba por 3 incidentes de desempeño que los entrevistados evaluaran como superior, pidiéndolos su descripción detallada de lo sucedido, sus resultados, acciones y contexto. En su origen, el Método de Incidentes Críticos buscada detectar los factores relevantes de un puesto, pero McClelland la utilizó para identificar características o virtudes de los entrevistados, considerando sus propios puntos de vista en vez de una aproximación teórica externa.

Los resultados de las entrevistas se clasificaban y agrupaban por similitud, sin aplicar una teoría o criterio de análisis externo. Esta técnica de investigación tiene las ventajas, limitaciones y riesgos de la investigación cualitativa, ya que pueden generarse taxonomías con causas superpuestas, inespecíficas o que mezclan causas y efectos. Sin embargo, su uso debe entenderse en la búsqueda de respuestas más efectivas que la teoría disponible a comienzos de los años setenta y por la influencia de la Grounded Theory, de Anselmo Strauss y Barney Glasor 63, desarrollada para generar modelos desde la evidencia empírica, sin estructurar previamente las categorías o recurrir a la experimentación.

La primera taxonomía desarrollada por McClelland incluía 5 grandes categorías: Motivos, Rasgos, Auto conceptos, Conocimientos y Destrezas. Sin embargo, estas categorías son amplias y las “competencias” identificadas en cada una de ellas podía tomar formas específicas muy diversas o incluir elementos asociables a inteligencia o personalidad, que era precisamente lo que McClelland quería evitar en primer lugar 64. Adicionalmente, en muchas empresas no se contaba con los 12 casos sobresalientes y 8 casos de desempeño promedio necesarios para aplicar la técnica 65, así que se utilizaban muestran más pequeñas e incluso entrevistas únicas. Esto tuvo dos consecuencias contraproducentes. La primera y más evidente es la derivación de la entrevista de eventos conductuales a herramienta de selección, función para la cual no había sido diseñada. La segunda es la proliferación de diccionarios de competencias, que se utilizaban substituyendo las entrevistas. El problema con estos diccionarios es que implicaban la substitución de las representaciones utilizadas por los trabajadores para describir su actividad por conceptos externos que, en la práctica, funcionan como teorías de rasgos de personalidad. La tabla muestra un ejemplo de lista de competencias y puede observarse que se integran resultados, como Influencia, con ámbitos de acción, como Desarrollar a Otros, como habilidades, como Pensamiento Conceptual. Obviamente estos factores no son mutuamente excluyentes y toman distintas formas específicas en diferentes ocupaciones, organizaciones y roles, lo que obliga a utilizar los diccionarios con cautela.

La amplitud de las taxonomías iniciales generó la necesidad de nuevas factorizaciones. Una de las líneas de análisis en la reagrupación fue la realizada en el gobierno federal estadounidense, que generó la taxonomía Conocimientos, Destrezas y Habilidades o KSA, por el acrónimo de Knowledge, Skills, and Abilities. Esta taxonomía gozó de amplia difusión y, en su marco, Conocimientos refiere a la comprensión teórica de conceptos y procesos; Destrezas hace referencia a las capacidades desarrolladas por experiencia y entrenamiento, que constituyen aplicaciones prácticas del conocimiento; y Habilidades hace referencia a características o talentos innatos. Ahora, en la medida que estas categorías también son amplias y no existe un sistema unificado de referencias, ha ido cayendo en desuso debido a la dificultad para aplicar criterios comunes. Por ejemplo, en el marco de las KSA, liderazgo podría ser considerado una destreza, pero desde otros puntos de vista se define como un rol o ámbito de acción y su amplitud genera dificultades para distinguirlo de capacidades como persuasión o resultados como influencia, que también podrían ser consideradas destrezas. Estas superposiciones generaban descripciones de cargo largas e imprecisas.

Una segunda taxonomía, todavía en uso, es la establecida por McCloy, Campbell y Cudeck 66, quienes, utilizando como base el modelo de desempeño de J. P. Campbell, identificaron las variables a la base del desempeño en 19 especialidades ocupacionales del Ejército de US. En este modelo desempeño no se refiere a resultados, sino que a la actividad o acción en sí misma y los grupos de variables identificados fueron 3, además de un porcentaje de error o variables no identificadas:

1. Conocimiento Declarativo: Capacidad de ocupar datos, reglas, principios y procedimientos.

2. Conocimiento Procedural y Destrezas: Capacidades de ejecución de las acciones indicadas por el conocimiento declarativo, incluiría desde funciones cognitivas, como memoria y lenguaje/pensamiento, a la capacidad de reaccionar emocionalmente de manera socialmente adecuada al estímulo y la situación.

3. Elección Motivacional: Implica la elección de (a) realizar un esfuerzo, (b) a un nivel requerido, (c) por el periodo necesario para lograr el resultado deseado. Las elecciones motivacionales dependerían de los valores y creencias de los sujetos.