Evelin Kroschel-Lobodda - Warum ich tue, was ich tue

Es war ein langer Weg der Forschung und praktischen Arbeit, bis ich bei den jetzigen Ausführungen des Buches gelandet bin. Seit mehr als zwanzig Jahren beschäftige ich mich mit der Frage, warum und wozu Menschen das tun, was sie tun, und warum sie fühlen, was sie fühlen, und erleben, was sie erleben. Doch viele Jahre war mir nicht bewusst, dass in diesen Fragen, die ich als begrenztes Thema der Motivationspsychologie angesehen habe, das grundlegende Thema unseres Menschseins liegt. Denn in der Frage »Warum oder wozu tun wir das, was wir tun?« steckt nicht nur die Suche nach unseren individuellen Motiven. Sie ist auch grundlegend für die Frage, ob wir unser Handeln und unser Leben als sinnvoll erleben und inwieweit es von unserem freien Willen bestimmt ist.

Als ich Anfang der 1990er-Jahre an meinem Buch Die Weisheit des Erfolgs schrieb, wurden mir im Laufe des Schreibens – verbunden mit den Erfahrungen aus meiner Praxis – die Zusammenhänge und dynamischen Prozesse zwischen Bedürfnissen, Motiven und Kränkungen immer deutlicher bewusst. Damals erkannte ich jedoch die ungeheure Dimension der Zusammenhänge noch nicht – zu eingeengt war mein Blickwinkel auf die Fragen gerichtet, worin sich erfolgreiche Menschen von nicht-erfolgreichen unterscheiden, wie sich persönliche Autorität entwickelt und welche Rolle Kränkungen dabei spielen.

Diese Konzentration auf die Entwicklung von persönlicher Autorität war durch meine Erfahrungen in der psychologischen Praxis entstanden. Damals, Ende der 1980er- und Anfang der 1990er-Jahre wurde es in Organisationen modern, darüber nachzudenken, wie man Mitarbeiter motivieren könnte durch spezielle Maßnahmen. Ich kam durch die Arbeit mit meinen KlientInnen jedoch immer mehr zu der Überzeugung, dass es viel wichtiger wäre, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren.

Ein kleines Beispiel

»Ich freue mich sehr auf die neue Arbeit,« sagte meine Klientin eines Tages in einer

Therapie-Sitzung, »diese Stelle ist genau das, was ich mir schon lange wünsche – ich kann es kaum erwarten, mich in die Arbeit zu stürzen!«

»Mein neuer Chef ist nicht schlecht«, sagte die Klientin zwei Monate später, »und mit meinen Kollegen komme ich auch ganz gut klar. Was mich ärgert, ist diese ineffiziente Arbeitsorganisation – aber als ich einen Vorschlag zur Verbesserung gemacht habe, uuuhh, da sind die Eiszapfen von der Decke gefallen!«

»Man muss halt in die Arbeit, weil man seinen Lebensunterhalt verdienen muss – ich werde mir dort bestimmt kein Bein mehr ausreißen!«, sagte die Klientin weitere zwei Monate später.

Obwohl von der anfänglichen Freude und der hohen Arbeitsmotivation nicht viel übrig geblieben war, war sich die Klientin der abgelaufenen Dynamik nicht bewusst. Sie registrierte nur, dass ihr die Lust und Freude vergangen war, dass sie eher überdrüssig zur Arbeit ging und die Arbeit nur noch als notwendiges Übel ansah. Erst bei der tieferen Betrachtung dessen, was da nun genau geschehen war, kam sie zu der Erkenntnis (und ich mit ihr), dass sie sich mit ihren Vorschlägen, d. h. ihrer Kreativität und ihrem Engagement, missachtet fühlte, dass sie sich durch hämische Bemerkungen eines Kollegen herabgesetzt und beschämt fühlte, dass sie sich durch ihren Vorgesetzten nicht gesehen und nicht unterstützt fühlte; kurz: dass sie gekränkt war. Und dass ihre unbewusste Rache für die zugefügten Kränkungen darin bestand, nur noch ›Dienst nach Vorschrift‹ zu machen.

Durch die Analyse von Kränkungen (und ihrer Rachedynamik) rückten die psychischen Grundbedürfnisse in den Mittelpunkt meines Interesses: Was sind das für Bedürfnisse, deren Frustration als Kränkung empfunden wird?

Und was sind das für Bedürfnisse, deren Befriedigung sogar schwere Situationen mit Leichtigkeit ertragen lassen? Mir waren in diesem Zusammenhang nämlich Erzählungen meines Vaters eingefallen.

Ein Beispiel:

Mein Vater, Jahrgang 1923, litt sehr unter der Trennung von seinen Eltern und sechs Geschwistern, als er mit 13 Jahren den elterlichen Bauernhof verlassen musste, um eine weit entfernte Lehrstelle antreten zu können. Eigentlich gab es damals kaum die Möglichkeit für einen Bauernbuben aus der Oberpfalz, einen Beruf zu erlernen, und so war es ein großes Glück, dass meine Urgroßmutter diese Schlosser-Lehrstelle in einer Landmaschinen-Werkstatt für ihren Enkel ergattern konnte. Der Wermutstropfen: Es lag ein Tagesmarsch zwischen Elternhof und Meisterbetrieb, und das bedeutete, dass mein Vater bei diesem Meister wohnen musste und nur an Weihnachten heimgehen konnte.

Mein Vater erzählte uns Kindern oft, dass seine Lehrzeit so wunderbar gewesen sei und dass ihm das sogar das Heimweh gelindert habe. Irgendwann wurde mir die Diskrepanz zwischen seiner Bewertung und den erzählten Gegebenheiten bewusst, und ich fragte ihn: »Papa, wie kannst du sagen, dass deine Lehrzeit wunderbar war? Die Arbeitszeit war täglich von morgens sechs Uhr bis abends sieben Uhr. Samstag war normaler Arbeitstag und sonntags musstest du vormittags mit dem Meister in die Kirche. Es gab keinen Urlaub außer an Weihnachten, und selbst von diesen zwei Wochen gingen zwei Tage drauf für den Hin- und Rückmarsch.«

Mein Vater antwortete, dass das Wunderbare an der Lehrzeit die Person des Meisters gewesen sei: »Ich kann dir das nur an einem Beispiel erklären. Ziemlich am Anfang meiner Lehre nahm mich mein Meister mit zu einem Kunden, um dort eine Dreschmaschinen-Reparatur zu besprechen. Wir gingen in die Stube, er führte das Gespräch und wir verabschiedeten uns. Erst als wir wieder allein über den Hof gingen, sagte er zu mir: ›Pass auf, Bub, wenn du das nächste Mal in eine fremde Stube trittst, dann tust deine Mütze runter, das gehört sich so.‹ Er hatte gewartet, bis wir wieder allein waren, damit ich nicht vor dem Bauern beschämt wurde. Und so ist der Meister immer gewesen. Nie hat er mich vor anderen wegen eines Fehlers bloßgestellt. Wenn ich etwas nicht gekonnt habe, hat er es mir so lange ruhig erklärt, bis ich es konnte. Als einmal ein Bauer mich rüde anging, weil etwas nicht schnell genug ging, griff er sofort schützend ein und zwang den Bauern, mit ihm selbst zu reden. Und dieses Verhalten des Meisters führte dazu, dass alle Entbehrungen und die viele schwere Arbeit keine Rolle spielten.«

Das Beispiel meines Vaters hat meine Wahrnehmung geschärft – einmal in Bezug auf Kränkungen, die häufig genug unter ›normalem Verhalten‹ laufen und zum anderen in Bezug auf diejenigen Bedürfnisse, deren Befriedigung so elementar wirkt, dass schwere äußere Umstände weder krank machen noch demotivieren.

Die vertiefte theoretische Beschäftigung mit den Motiven und Bedürfnissen führte dann zu der Entdeckung, dass keine der vielen verschiedenen Bedürfnistheorien, 2 die es in Philosophie und Psychologie gibt, die Erfahrung abdeckt, die sich aus meiner Arbeit mit Menschen herauskristallisierte nämlich: dass es zu jedem Grundbedürfnis ein gegensätzliches gibt und dass jedes dieser gegensätzlichen Grundbedürfnisse in den polaren Dimensionen von Nehmen und Geben besteht.Beide Gegebenheiten – das Gegensatzprinzip und die Geben-Dimension – sind in den bisherigen psychologischen Bedürfnis- und Motivationstheorien nicht enthalten. Alle Theorien geben den Bedürfnissen die egoistische Bedeutung des ›Haben-Wollen‹ und übersehen, dass sämtliche Grundbedürfnisse auch im ›Geben-Wollen‹ existieren. Und so entwickelte ich eine neue Bedürfnis- und Motivationstheorie, in der sowohl die Polarität der Bedürfnisse als auch die Dimension des Gebens berücksichtigt ist. Nach dem Entwurf eines Motivrads in der Erstauflage von 1996 3 arbeitete ich zwölf Jahre intensiv mit und an meinem Modell, so dass ich es in der Neuauflage von 2008 4 in einer ausgereiften Form vorstellen konnte.

Inzwischen arbeitete ich jedoch auch schon lange am vorliegenden Buchprojekt – das immer wieder für Jahre in der Schublade verschwand –, und die Dimension dieses Projekts wurde immer vielschichtiger.