Sonia Inés López Franco - Discurso y control

A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua (Mintzberg, 1995, p. 31).

Es decir, a diferentes resultados, distintas acciones de control, hasta “formalizar los comportamientos”, con el fin de desterrar la libertad de acción. Así lo declara Mintzberg: “Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo” (1995, p. 114). Y esta formalización puede darse según el puesto, el flujo de trabajo o la tarea, aspectos que tienen en el sujeto las mismas repercusiones: se ejerce un control de su comportamiento (1995, p. 113). Según el puesto, el control recae sobre las instrucciones de lo que debe hacer, la secuencia, el lugar, el tiempo que debe gastar el sujeto. Según el flujo de trabajo, el control recae sobre el sujeto, qué debe hacer bajo un esquema de instrucciones que debe cumplir (partituras para los músicos). Y de acuerdo con la tarea, el control recae sobre las reglas, al establecer quién está preparado para cumplirlas (cómo vestirse, por ejemplo).

Las razones que llevan a una organización a formalizar el comportamiento van desde querer lograr la precisión (todos saben qué función deben cumplir) hasta garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente, pasando por asegurar la imparcialidad ante los clientes. Sin embargo, “se formaliza el comportamiento también como un deseo arbitrario de orden”. En consecuencia, a mayor formalización de la organización, mayor burocracia, pues la organización burocrática 5“presenta pautas de comportamiento más o menos estables, basadas en una estructura de roles y de tareas especializadas” (Mintzberg, 1995, p. 388). Lo contrario a la estructura burocrática es la orgánica: la ausencia de normalización en la organización.

Entre los mecanismos de control, es relevante aquí el control del proceso de trabajo , que se entiende como el conjunto de actividades que atañen a la vigilancia técnico-organizativa de la marcha de la actividad laboral (Gallardo y Zarur, 2010, p. 102). Parafraseando a William Ouchi (1979), se pueden adoptar tres estrategias para el control del proceso de trabajo: la burocrática, la del mercado y la del clan. En la estrategia burocrática , el control radica en la aplicación de la autoridad racional legal, a partir de reglas jerárquicas de autoridad, documentos y otros mecanismos para asegurar un buen desempeño. Por su parte, la estrategia del mercado se basa en la competencia por vía de los precios, para evaluar los resultados y la capacidad del trabajador; en la comparación se valora o no a la organización. Por último, la estrategia del clan o control concertado hace uso de la cultura corporativa, de los valores, las tradiciones y las creencias para regular el comportamiento laboral, pero para ello el trabajador debe estar de acuerdo con los objetivos de la empresa, debe involucrarse y compartir sus valores (Ouchi, 1979, pp. 833-848).

El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados definió el control interno desde 1949, así:

El Control Interno incluye el Plan de Organización de todos los métodos y medidas de coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas (Rivero y Campos, s. f., p. 1).

A partir de entonces, se han generado múltiples implicaciones conceptuales y algunos modelos que han sido implementados por las organizaciones. Uno de esos modelos es el del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), constituido por cinco organismos para mejorar el control interno dentro de las organizaciones. En 1992, el COSO publicó el Marco integrado de control interno , el cual es líder para diseñar, implementar y desarrollar el control interno y evaluar su efectividad, definiendo el mismo como

[…] el proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: eficacia y eficiencia de la información financiera y cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas (citado en Colombia, Departamento Administrativo de la Función Pública, 2014, p. 118).

Con seguridad razonable, el COSO quiere señalar que no es seguridad absoluta y que el proceso es diseñado por personas, no por sistemas, manuales o formularios.

Por otra parte, en Colombia, el Departamento Administrativo de la Función Pública implementó el “Modelo estándar de control interno” (MECI) en el 2005 (Colombia, Presidencia de la República, 2005), a partir de la estructura establecida por la Ley 87 de 1993 para el Sistema de Control Interno. Si bien el MECI está inicialmente concebido como instrumento de control de las entidades públicas, otras organizaciones lo aplican, no solo para cumplir con las exigencias estatales –porque lo deben hacer–, sino también para la organización interna y para obtener los resultados esperados. El mismo consta de una serie de subsistemas, componentes y elementos de control del Estado colombiano, actualizados bajo el Decreto 943 del 21 de mayo de 2014 (Colombia, Presidencia de la República, 2014), el cual toma como referencia modelos internacionales vigentes. Los elementos son trece, desarrollados en seis componentes y en dos grandes módulos de control, 6que sirven como unidad básica para realizar el control, tanto a la planeación y la gestión institucional como a la evaluación y el seguimiento. El eje transversal del modelo lo constituyen la información y la comunicación.

El MECI concibe, entonces, varios productos para garantizar que las organizaciones públicas, imitadas por las privadas para su propio beneficio, generen información con contenido claro, en cuanto a las acciones, las políticas, los métodos, los procedimientos y los mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento continuo. Estos productos son: código de buen gobierno , operación por procesos , planes , programas –cuyo principal ejemplo es el “Plan Estratégico Institucional. Administración de riesgos”, del cual se desprende el “Mapa de riesgos, controles y contingencias por proceso”– y procedimientos : controles establecidos para mejorar cada proceso, manejar los riesgos y optimizar indicadores de gestión, información y comunicación organizacional (correo institucional, portal web, rendición de cuentas, informes a entes de control), planes de acción divisionales y planes de acción individuales. Toda esta información debe encontrarse consolidada en el manual de operación de cada organización (Colombia, Congreso de la República, 2014).

Como toda información, el MECI tiene destinatarios reales y concretos. Dirige su comunicación a los miembros de las organizaciones, desde las altas jerarquías, quienes deben responder como entidad del Gobierno o entidad privada ante las diferentes instancias del Estado, hasta los trabajadores, quienes deben seguir las prescripciones dictadas a fin de lograr los objetivos institucionales. “A su vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional” (Colombia, Congreso de la República, 2014, p. 7).