Sonia Inés López Franco - Discurso y control

En conclusión, la planeación estratégica es un instrumento de gestión que permite apoyar la toma de disposiciones de las organizaciones, en torno al trabajo actual y a la ruta que deben recorrer en el futuro para ajustarse a las transformaciones y los reclamos del entorno; y para conseguir la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que surten. La planificación estratégica radica en un adiestramiento en la enunciación y la construcción de fines prioritarios, cuya particularidad principal es el establecimiento de los trazados de gestión (estrategias) para alcanzar dichos fines. Dentro de las acciones de la planificación se encuentra la elaboración de unos productos que reviso a continuación, la misión, la visión y los manuales de buen gobierno, bajo la óptica del ejercicio político que implica la toma de decisiones y los acuerdos a los que se debe llegar para su construcción.

Junto con la visión, la misión es uno de los valores institucionales que responde a varias preguntas: ¿por qué hacemos lo que hacemos?, ¿quiénes somos?, ¿para qué estamos?, ¿cuáles son nuestros valores? En suma, la misión es la expresión de la ideología, en el sentido de las representaciones mentales de los grupos que la construyen; no es producto de discusiones y debates.

En la organización, la misión es cortoplacista, competitiva y mercantilista; además, es una estrategia que debe ser persuasiva, pese a que no se hace en comunidad, porque busca resultados, no acuerdos. Lo más impactante y diferenciador de la misión en la gestión de proyectos y en las empresas es que en ellas se busca adoctrinar e imponer, antes que lograr efectivamente un cambio de comportamiento.

Por su parte, la visión es la forma como la organización se visualiza en el futuro. La visión de una organización es otro de los elementos de la planeación estratégica y es definida por Peter Senge (1992) como una construcción colectiva, para que pase a ser una acción, no de un “ellos”, sino “nuestra”:

Una visión compartida no es una idea. Ni es una idea tan importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida (p. 331).

Para tener la fuerza que caracteriza a la visión, la organización se vale de razones futuras para construir su texto en el marco de la pregunta: “¿Qué deseamos crear?”. Con la exposición de la visión, la organización está expresando su futuro, su deseo de alentar un compromiso a largo plazo. Pero la visión no debe ser impuesta desde las jerarquías superiores de la organización, a no ser que ya venga etiquetada por una ley –como sugiere Etkin (2003) que sucede con la misión–, pues “cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común” (Senge, 1992, p. 331). En síntesis, antes de elaborar el plan de control, las organizaciones deben haber construido ya estos dos textos, la misión y la visión, porque con respecto a ellos se valida lo demás.

Finalmente, las organizaciones –oficiales y privadas– tienen discursos que las representan en todos los contextos (internos, externos, Estado), porque los usan para organizarse, para generar ganancias y permanencia. Uno de esos discursos lo exponen las empresas en los llamados por algunas “manuales de buen gobierno”, y por otras, “códigos de ética”, que no solo dan cuenta de sus principios y bases políticas, sino, y sobre todo, que las posesionan, les dan legitimidad y orden. Para Gilles Lipovetsky (1997), estos códigos nacen en Estados Unidos en los años sesenta, bajo la campaña de la “responsabilidad social de la empresa” (p. 178).

Este autor señala que la función de los manuales de buen gobierno es dar cuenta de los principios fundacionales y de identidad de las organizaciones, así como sentar las bases de las conductas morales que las representan y que deben tener quienes en ellas participen (p. 179). Esto es, los manuales se elaboran no solo para cumplir una norma, aunque en algunas organizaciones así parezca, porque se emulan los textos de otras o se siguen las mismas estructuras, lo cual les impide ser originales y, ante todo, particulares; también son para dar razón de la propia existencia de las empresas y sus más profundas intenciones, definidas en los valores que quieren fomentar, pues de ello depende responder no solo por un pasado fundacional, sino además por un futuro, en la preocupación de un largo plazo del país e inclusive del planeta.

En suma, el origen de estos textos se ubica en un contexto ético de las organizaciones, orientado a darles coherencia y una especie de orden que deben reflejar y establecer. Y si bien no siempre los textos de planeación son los que rigen la conducta y la norma dentro de las empresas, es claro que generan una idea de constitución firme y organizada. Los códigos de ética son la expresión de los valores deseables de una organización gubernamental de manera obligatoria, pero se repiten en forma y función en todo tipo de organizaciones, como lo dice Bautista (s. f., p. 124), para evitar comportamientos contrarios a los exigidos por las empresas.

Los valores con los que debe contar un empleado, ya sea servidor pagado por el gobierno u obrero de organizaciones privadas, se presentan y evalúan con el fin de valorarlos, a partir de lo expuesto en los códigos de ética. El código declara cómo deben ser las actitudes de los trabajadores, los principios éticos, los valores y antivalores, las responsabilidades, las restricciones. Es decir, el código es un acto de prevención, de exposición de una determinada ideología, de conminación a ser coherentes con la organización que lo expide. Con todo, el código no constituye un fin en sí mismo, como lo declara Bautista:

[…] cuando los códigos carecen de una estrategia de comunicación, cuando sólo se quedan en el escritorio y no se trasladan al corazón de los servidores públicos [o empleados privados], a la discusión de valores y a la asimilación de éstos, se convierten en letra muerta (s. f., p. 143).

La campaña de promoción del código de ética es fundamental para el reconocimiento de los valores y de las conductas a seguir por parte del trabajador; de ahí que el estilo de expresión debe tener en cuenta a quién va dirigido, para lograr la mayor claridad posible.

Para organizarse, se requieren no solo unos principios éticos y unas formas tradicionales o contemporáneas de gobernar, o unas fuentes de relaciones “normales”, sino también tener un poder en el cual apoyarse para tomar decisiones y, aún más, para mantener el orden. En otras palabras, tanto las fuerzas económicas como las militares y demás agremiaciones deben estar legitimadas, es decir, deben adjudicarse el poder para ejecutar la autoridad. De tal suerte que la dominación es una consecuencia de la legitimidad, porque se legitima por diferentes razones a quien se obedece.

A partir de aquí, puedo decir que los textos de planificación estratégica como la misión, la visión y los manuales de buen gobierno o códigos de ética tienen un origen de autoridad aceptado a través de un contrato, en el que se exponen las condiciones laborales y la retribución económica o motivacional. La reciprocidad se da en la medida en que el trabajo sea pagado coherentemente con lo contratado y aceptado por las partes.

Esa perspectiva puede evidentemente combinarse con la concepción de la legitimidad desde lo discursivo, porque la legitimación es una de las funciones del uso de la lengua en la dimensión interactiva y pragmática. En efecto, para Teun van Dijk (2000b), la legitimidad