Systemische Erlebnispädagogik

Schon daraus lässt sich folgern: Führen ist nur teilweise eine Disziplin (eine Methodenkomposition), die man / frau lernt wie irgendeinen Beruf. Vorverständnisse, Beweggründe, Ängste, Erfolgsbedürfnisse usw. wurzeln in der individuellen Geschichte der Führenden wie der Geführten. Damit diese Grunderfahrungen in der Führungssituation nicht zum Störfaktor werden (zum Beziehungsdrama!), müssen sie von den Exponenten (und Exponierten!) mindestens ein Stück weit aufgearbeitet und geklärt werden.

Führen hat immer mit Menschen zu tun, also mit Beziehungsarbeit. Menschen mit Leitungsaufgaben müssen sich als Beziehungsarbeiter verstehen und bewähren. Sind sie darin ungeschickt und unsensibel, wirkt sich dies auf die ganze Atmosphäre im organisatorischen Umfeld aus. Ein Altmeister der Wirtschaftswissenschaft, der Amerikaner Herbert A. Simon, erhielt 1978 (!) den Nobelpreis für seine „Verhaltenstheorie der Unternehmung“. Diese Theorie lässt sich in sechs Punkten wie folgt zusammenfassen:

• Unternehmungen (jedwelcher Art, also nicht nur Firmen) bestehen zuallererst aus Menschen, deren Verhalten durch ihre Individualität (Einmaligkeit) geprägt wird.

• Menschen lassen sich auch in ihren Berufstätigkeiten von ihren persönlichen Wünschen und Zielen leiten (bewusst oder unbewusst).

• Besonders gilt dies für Führungspersonen, das heißt Menschen mit einer Laufbahn-Perspektive und dem Anspruch, auf die Dinge Einfluss zu nehmen.

• Leistung und Entwicklung in einer Organisation hängen somit in erster Linie von menschlichen Beweggründen und deren Dynamik ab. Was wiederum bedeutet: Frustrierte Menschen behindern die Leistung und Entwicklung einer Organisation.

• Jede Art von Struktur und Führungsinstrumenten bleibt dieser psychischen Dynamik nachgeordnet und hat ihr Rechnung zu tragen.

• Die Unternehmung ist also nicht primär ein formales Gebilde, sondern eine Koalition von Menschen, die sich immer wieder entscheiden, ob sie auf eine gemeinsame Aufgabe hin zusammenwirken wollen oder nicht.

Als diese Leitsätze des Nobelpreisträgers publiziert und gefeiert wurden, war ich 45, seit gut zehn Jahren freiberuflich in der Unternehmensberatung tätig und wie viele meiner damaligen Weggefährten davon überzeugt, dass der Erfolg einer jeden Organisation primär von einer menschengerechten Führung und Personalentwicklung (damals als Human-Resource-Development neu definiert) abhängen würde.

Dreißig Jahre später blicke ich in eine Führungslandschaft, in der dieser Vorrang des Menschen von dramatischen Neuentwicklungen in der Wirtschaft, im Management und vorab auch in den öffentlichen Finanzhaushalten abgelöst oder zumindest überlagert wurde. Die sachbezogenen Kriterien der Leistungserbringung und -bewirtschaftung haben ein Gewicht und eine Dringlichkeit bekommen, die schon beinahe als erdrückend bezeichnet werden müssen. Besonders im Bereich der Nonprofitdienstleistungen (öffentlich oder privat) wurden neue Führungsinstrumente eingesetzt, die allesamt auf eine rigorose Transparenz und Messbarkeit der Leistungsprozesse hinzielten.

So verständlich und sogar unumgänglich diese Durchforstung aller Tätigkeiten und Aufwendungen im Zeichen der öffentlichen Sparpolitik sein mochte, so unübersehbar waren die Auswirkungen auf das Arbeitsklima und die Leistungsmotivation bei den Mitarbeitenden. Es soll hier nicht schwarz-weiß gemalt werden. Der anhaltende Druck auf den Leistungs- und Qualitätsnachweis im Bildungs-, Sozial- und Gesundheitswesen hat auch Gutes bewirkt. Ebenso trifft aber zu, dass unter dem „Ansturm“ neuer Instrumente und Formulare, bis hin zu umwälzenden Reorganisationen der Arbeitsprozesse, vielerorts eine (sogar beabsichtigte!) Entmenschlichung der betrieblichen Kultur Platz gegriffen hat. Die Mitarbeitenden erleben sich manchenorts als Sparpotenzial, als Vollstrecker eines digitalen Perfektionismus, mit dem sie gleichsam den Nachweis ihrer eigenen Überflüssigkeit (Stellenabbau!) erbringen sollen.

Aus Sicht der Führungs- und Teambegleitung fällt mir vor allem auf, dass durch die starke Gewichtung der sachlichen und finanziellen Aspekte im letzten Jahrzehnt die Beziehungsarbeit, der menschenbezogene Teil der Führungsaufgabe erheblich gelitten hat. Das, was die Amerikaner leadership nennen und dabei deutlich von management abgrenzen, ist nun schon als Folge der zeitlichen Beanspruchung der Leitenden durch die neuen „Führungssysteme“ an den Rand gerückt. Vorgesetzte eilen von Sitzung zu Tagung, werden in neue Projekte eingespannt und „erfolgreich“ daran gehindert, der Beziehungsarbeit im eigenen Führungsumfeld den notwendigen Platz einzuräumen. Die Mitarbeitenden wiederum fühlen sich von ihren Vorgesetzten im Stich gelassen, distanziert und schlimmstenfalls verraten an die Sparstrategien der obersten Leitungsgremien. Ich male nicht schwarz, ich sehe auch nicht schwarz, ich blicke nur, kritisch-engagiert, in die derzeitige Führungslandschaft. Und frage mich: Wie kann ich in meinem Wirken als Führungsbegleiter (neudeutsch: Coach!) zu einem Führungsverständnis beitragen, das den einzelnen Menschen mit seinen besten Kräften, seinem Potenzial an Lebendigkeit, seiner Sehnsucht nach dem guten Leben (wieder) in die Mitte rückt?

Dieser Spur bin ich in den letzten Jahren gefolgt, nicht zuletzt mit dem Vermächtnis des Krpg-Lehrgangs in meinem Herzen und in meinem Kopf. In der Einzelarbeit wie auch in zyklisch angelegten Retreats mit Führungspersonen gewann die Leitidee, wonach jede Führungsperson in sich selbst die wichtigste Führungsressource für die Organisation darstellt, an Konturen und Anwendungsbreite: Jede, jeder hat in sich die Ressourcen, die sie / er braucht. In der Hast des Alltags wird dies oft vergessen; wir re-agieren dann nur mehr auf Situationen und Probleme und handeln nicht aus der Fülle unserer Möglichkeiten, unseres wirklichen Potenzials. Burn-out ist dafür eines von vielen Indizien, Burn-in meine Antwort darauf: wieder zum inneren Feuer finden in der Nähe zu sich selbst. Ich konnte darin so etwas wie die Essenz meiner Erkenntnisse und Erfahrungen im weiten Feld des Führens (und der Selbstführung) einfließen lassen, dies nicht so sehr als Experte, sondern als gereifter Mensch mit einer eigenen Lebens- und Führungsgeschichte.

Ich will mich mit diesen Hinweisen nicht brüsten, sondern die Qualität der Begegnung mit meinen Klienten ansprechen: eine Begegnung von Mensch zu Mensch, im gegenseitigen Respekt vor der Einmaligkeit und Würde des anderen.

Als Fazit dieses Bestrebens, „gutes Führen“ und „gutes Leben“ innig aufeinander einzustimmen, mögen die nachfolgenden fünf Kriterien für gutes Führen verstanden sein:

Erstens:Überblick wahren, Zusammenhänge erkennen

Dies bedeutet, mich selbst als Teil des ganzen Feldes, in dem ich arbeite und wirke, zu erkennen. Führen erfordert eine besondere Qualität im Wahrnehmen von Aufgaben, einerseits auf Ziele hin, anderseits in der Wechselwirkung mit anderen Aufgaben. Wem dieser Überblick abgeht, erledigt einfach Pendenzen, lebt von der Hand in den Mund, reagiert nur, ohne zu gestalten.

Zweitens:Die Menschen in meinem Umfeld wertschätzen

Führen ist zu einem bedeutenden Teil Gestaltung von Beziehungen, zu Kollegen, Mitarbeitenden, Vorgesetzten. Diesen Menschen in Wertschätzung zu begegnen, sie mit ihren jeweils besonderen Fähigkeiten, ihren unterschiedlichen Charakteren wahrzunehmen und zu stärken, ist ein Dauerauftrag. Diese Sensibilität für Menschen darf nie so genannten Sachzwängen geopfert werden.

Drittens:Die Sachen klären, um handlungsfähig zu sein

Das Leben ist komplex und letztlich unergründlich. So sind auch Führungsaufgaben häufig komplex, in ihrer Herkunft und Tragweite kaum wirklich auszuloten. Dennoch heißt gut führen: zur Einfachheit und Eindeutigkeit des Tuns zu finden, Komplexität immer wieder auf den Punkt zu bringen. Gelebte Einfachheit inmitten aller Komplexitäten ist die (nur scheinbar paradoxe) Ergänzung zum erstgenannten Kriterium.