Eric Sucky - Supply Chain Management

In unserem Beispiel nehmen wir an, dass die Brauerei (A) mächtiger ist als die Glashütte (P), weil z. B. die Brauerei (A) als A-Kunde der wichtigste Abnehmer der Glashütte ist. Die Brauerei (A) besitzt somit die Macht, ihre individuell optimale Bestellpolitik auch gegen den Willen der Glashütte (P) durchzusetzen. Was kann die Glashütte (P) nun tun? Wird die individuell optimale Bestellpolitik = 2000 [ME] der Brauerei (A) realisiert, bedeutet dies Kosten in Höhe von [GE] für die Glashütte (P), d. h. ein Kostenanstieg von 6400 [GE] gegenüber der eigenen individuell optimalen Produktionspolitik Die Glashütte (P) kann jedoch der Brauerei (A) eine Lösung anbieten: Realisierung der individuell optimalen Produktionspolitik = 10000 [ME] und eine Seitenzahlung = 1600 der Glashütte (P) an die Brauerei (A), z. B. in Form eines Rabatts ( Tab. 1-7d).

Tab. 1-7d: Bestell- und Produktionspolitiken sowie resultierende Kosten

Verhalten sich beide Akteure rational – unterstellen wir mal kurz den ominösen Homo oeconomicus – so werden sie eine Bestell- und Produktionspolitik = 10000 [ME] in Verbindung mit einer Seitenzahlung [GE] akzeptieren, da dann beide Akteure (kostenmäßig) besser gestellt werden als wenn die Brauerei (A) ihre individuell optimale Bestellpolitik realisiert: Es besteht nun eine Win-Win-Situation.

Spieltheoretisch liegt hier ein so genanntes Nichtnullsummenspiel vor. Während in Nullsummenspielen die Summe der Auszahlungen (hier: die Summe der Kosten) der Akteure für alle möglichen Strategiekombinationen (hier: Bestell- und Produktionspolitiken) konstant bleibt, gibt es bei Nichtnullsummenspielen Strategiekombinationen, die für alle Akteure höhere Auszahlungen (hier: niedrigere Kosten) induzieren als andere. In Nichtnullsummenspielen existieren somit Win-Win-Situationen, in denen über die Aufteilung der Auszahlungssumme (hier: der Kostensumme) entschieden werden muss.

Diese einleuchtende Lösung hat jedoch zwei Haken. Einerseits wird die Brauerei (A) eine Verhandlungslösung mit einer möglichst hohen Seitenzahlung anstreben, während die Glashütte (P) diese minimieren möchte. Die Dauer und der Ausgang der Verhandlungen sind somit ungewiss. Andererseits muss ein Akteur zur Abgabe eines Angebots bzw. zur Beurteilung eines Angebots nicht nur seine eigene Kosten(-funktion) kennen, sondern auch die des jeweils anderen Akteurs. So stellt bereits Banerjee (1986, S. 310) die Abhängigkeit der Verhandlungslösung von den zu Grunde liegenden Informationsbedingungen der beteiligten Akteure fest: »Within the framework of an adversarial bargaining process between the buyer and a supplier, there is likely to be considerable reluctance on the part of either party to reveal the true values of its cost parameters. This can indeed be a formidable hurdle in establishing a joint optimal policy.« Bestands-, Kapazitäts- und insbesondere Kostendaten stellen hochsensible Informationen bzw. Betriebsgeheimnisse dar, sodass die Unternehmen einem Austausch dieser Informationen mit ihren Supply Chain-Partnern sehr kritisch gegenüberstehen und diesen eher ablehnen. Und selbst im Falle des Informationsaustauschs haben die Akteure einen starken Anreiz, nicht wahrheitsgemäß über ihre Kostensituation zu berichten. Karrass (1974) bemerkte daher schon: »With respect to information and backup data, buyers and sellers are on opposing sides. In my opinion, the less the seller tells the buyer, the better off he is. With respect to cost data, what is good for one is generally bad for the other.« In unserem Beispiel hat die Brauerei (A) sogar den Anreiz, für die angebotene Bestell- und Produktionspolitik höhere als ihre tatsächlich anfallenden Kosten anzugeben, um eine möglichst hohe Seitenzahlung durch die Glashütte (P) zu realisieren. Wir werden uns daher später mit einer praktikablen Lösung dieses Problems durch zielgerichtetes Supply Chain Management beschäftigen müssen.

Ein Beispiel für eine »echte« Win-Win-Situation liefert das so genannte Wasserschutzbrot ( https://www.wasserschutzbrot.de/). So verzichten in Franken einige Bauern auf die letzte Stickstoff-Gabe (Dünger), wodurch sich das Risiko der Nitrat-Auswaschung in das Grundwasser verringert. Der Ernteertrag der Bauern fällt zwar etwas geringer aus, wenn die Pflanzen mit weniger Stickstoff versorgt werden, doch dieser Nachteil wird durch eine Ausgleichszahlung aufgehoben, die die Bauern von den Wasserversorgern erhalten. Außerdem sinken die Düngekosten. Die Wasserversorger wiederum sparen die teure Filterung des Nitrats aus dem Grundwasser. Ein »Spiel« bei dem alle gewinnen, nicht zuletzt die Umwelt.

Bevor wir die theoretischen Grundlagen sowie praxisrelevante Ansätze des Supply Chain Managements angehen und erarbeiten, sind wir auf Basis der illustrativen Beispiele in der Lage, die drei Grundprobleme des Supply Chain Managements zu identifizieren. Diese werden wir bei allen weiteren Ausführungen zu Grunde legen und beachten müssen.

In einer arbeitsteiligen Wirtschaft agieren Unternehmen in Netzwerken, in denen Güter von anderen Unternehmen als Input übernommen werden, welcher zu Output transformiert wird, der wiederum an andere Unternehmen weitergegeben wird. Der Endkunde nimmt das Netzwerk – die Supply Chain – jedoch nicht wahr. Ein Konsument bewertet nicht die Leistungen einzelner in einer Supply Chain agierender Unternehmen, sondern lediglich diejenige Leistung, die sich als Resultat aller in einer Supply Chain vollzogenen Wertschöpfungsprozesse ergibt. Unternehmen müssen erkennen, dass sie nicht isoliert agieren, sondern Teil eines unternehmensübergreifenden Netzwerks sind. Daher ist eine zielgerichtete Koordination der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg notwendig, denn es gilt: »The only thing that matters is what the consumer sees.«

Haben Unternehmen erkannt, dass sie in einem arbeitsteiligen, globalisierten und kundenorientierten Wertschöpfungsnetzwerk nicht isoliert und unabhängig von anderen, in diesem Netzwerk agierenden Unternehmen handeln können, da die eigene Leistung nur ein Teil eines umfassenden Leistungspakets ist, stellt sich das Komplexitätsproblem. Individuelle, sich laufend ändernde Kundenbedürfnisse sind durch eine Vielzahl von Produkten, welche wiederum in vielfältigen Varianten, über mehrere, unternehmensübergreifende Fertigungsstufen erzeugt und über diverse Vertriebswege angeboten werden, zu befriedigen. Entsprechend zeigt die Studie »Komplexität und Komplexitätsmanagement in der Unternehmenspraxis«, dass die wahrgenommene Komplexität der Leistungserstellung deutlich angestiegen ist (Gießmann/Lasch, 2010 sowie Lasch/Gießmann, 2010). Die Problemstellung der Unternehmen formulieren Bozarth et al. (2009): »The last twenty years have seen a steady convergence of the traditionally distinct areas of operations management (OM), sourcing, and logistics into a single area commonly known as supply chain management (SCM). According to the SCM perspective, it is no longer adequate for businesses to run these areas as loosely linked pockets of excellence. They must also develop and manage the information flows, physical flows and relationships that link these areas together, and link these areas with upstream and downstream partners.« Bereits die oben angeführten Beispiele von DaimlerChrysler und Toyota zeigen deutlich, dass es sich bei Supply Chains um hochkomplexe Gebilde handelt, die sich einer ganzheitlichen Analyse oder gar Gesamtoptimierung i. d. R. entziehen. Es sind daher Konzepte und Instrumente für eine unternehmensübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle (Management) von Wertschöpfungsprozessen zu entwickeln, die sich insbesondere auf relevante Schnittstellen bzw. bilaterale Beziehungen beziehen oder aufgrund ihrer Einfachheit und Transparenz geeignet sind, auch weite Teile der Supply Chain abzudecken. Es wird dann nicht dem Ausspruch des Kybernetikers William Ross Ashby gefolgt: »Only complexity can absorb complexity.« Vielmehr wird sich an Albert Einstein gehalten: »Everything should be made as simple as possible, but not simpler.« »Die Kunst […] besteht im Finden eines angemessenen Verhältnisses zwischen Brauchbarkeit und Abstraktion, also einer vernünftigen Reduktion von Komplexität« (Bretzke, 2016, S. 166).