Néstor Braidot - 40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones

Esto requiere de un equilibro tal que no implique un trastorno estresante.

Es habitual que se considere el estrés, equivocadamente, como el resultado de la suma de presiones o dificultades.

Frente a esto, muchos directivos se sorprenden ante la reacción de otros colegas que, con una carga mayor de problemas, se encuentran más estables.

El estrés no es en verdad la cuantificación de las complicaciones o temas a atender, sino el modo en que cada sujeto enfrenta esos desafíos.

Es una emoción personalísima. La que el gerente construye a su propio estilo, con la que debe aprender a convivir.

Es el modo en que el cuerpo responde de manera natural frente a una situación que se presume peligrosa (puede tanto serlo como no).

Un cambio pequeño puede ser letal para un sujeto y tranquilizador para otro.

Esto en virtud de la condición de peligro que cada uno configura en su cerebro merced a su aprendizaje, ambiente, construcción social, personalidad, etc.

Cuando ese nivel de alerta es excesivo o producto de una malinterpretación, aparece el estrés como conflicto. En este escenario es una patología a superar.

Las neurociencias aportan una importante batería de recursos para nivelar esas experiencias desmedidas y, a la vez, provee el aprendizaje para dominar el estrés.

Liderar una compañía (o una división o un grupo numeroso de gente) implica grandes desafíos que involucran, por lo menos, la responsabilidad de llevar a puerto los objetivos y al team.

Pero, además, incluye cuestiones como la perseverancia, la constancia, la calma frente a las demandas más difíciles, el balance y administración del tiempo disponible, la escalabilidad de tareas en importancia y urgencia, la capacidad de análisis adecuada y la agudeza en la reacción de las respuestas esperadas y necesarias.

Para un neurogerente, la flexibilidad frente a estos terrenos demandantes es un requisito ineludible para sortear los obstáculos que le toquen.

Consolidar su agilidad mental, su capacidad de detectar lo que sucede y hacer una lectura adecuada, su reacción veloz para operar frente a los sucesos, junto a una fuerte capacidad crítica constructiva son elementos que debe desarrollar.

Para ello, dispone de una serie de prácticas que harán más plástica a su forma de conducir.

Ejercicio 6

Nuevos horizontes

Usted trabaja en una empresa dedicada a proveer de productos sin gluten al mercado retail.

De pronto, se decide abrir un punto de venta para el público.

¿Cuáles serían los 10 primeros pasos que encararía?

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Disponer de lo que se tiene

Llegar a ser líder no es producto de la casualidad.

Todo directivo alcanza su lugar en virtud a sus atributos.

Aún con debilidades, hay capacidades que existen. Están allí. Son las que llevaron al ejecutivo al lugar que hoy ostenta.

Si bien es cierto que la intención de captar nuevos saberes es un puntal de valor, se cuenta con muchas de las características personales, cuya presencia incrementa las posibilidades de éxito. Son reales.

Muy frecuentemente se rozan con cuestiones emocionales. Su adecuada administración hará posible detectarlas de manera consciente, colocarlas delante de los ojos, hacerlas visibles…

Este es el camino para encontrar el modo de hacerlas jugar a favor o de revertir reacciones que no aporten positivamente.

Un gerente necesita aprender a manejar sus reacciones, entre otras cosas, porque afectan directamente las construcciones vinculares armoniosas con su entorno.

Clientes, proveedores, colaboradores, equipo de trabajo, colegas, asesores... toda relación humana se tiñe por la buena o la mala administración de las habilidades que se poseen, o bien de aquellas de las que se carece y sobre las que no existe interés en construir.

Como líder, a la par, le compete la gestión de buena convivencia entre los integrantes de su equipo.

Es requisito que pueda crear acuerdos entre su gente, sustentables para cada uno de sus colaboradores como sujeto profesional y para la organización.

No debe soslayar las cuestiones personales que impactarán en el buen desarrollo y en el crecimiento de la entidad que conduce, tanto para sí, como para los recursos humanos intervinientes.

Las habilidades emocionales son esenciales para construir un team de trabajo sólido, que asuma los objetivos y pueda llevarlos a cabo.

Es la herramienta clave para transmitir valores y hacerlos realidad.

La sociabilización es el modo en que el trabajo se articula en lo cotidiano. En definitiva, todo se trata de vínculos humanos. Por ello, las habilidades emocionales se transforman en un trampolín indispensable para un liderazgo moderno y efectivo.

Más allá de la convivencia aparecen cualidades transversales que se relacionan directamente con el impulso de los negocios: entusiasmo, energía, constancia, conciencia de grupo...

Es preciso encontrar resortes comunicativos fluidos y constantes. Capacidades ejercitadas para que la información sea pertinente, veraz, sostenible y adecuada.

Ejercicio 7

Guía laboral

Imagine que ocupa un puesto de consultor comercial y asesora a un profesional a quien le resulta muy complicado ganar nuevos clientes, a pesar de que sus relaciones con ellos son muy amables y siempre parece estar a punto de cerrar las operaciones.

¿Qué recomendaciones le daría? No observe solo la falla: piense un par de soluciones para cada ítem.

Por ejemplo: “Su presentación se ha vuelto rutinaria. Debería revisarla para armar una en función del propio cliente y sus falencias y necesidades”.

Otro valor a promover en torno a las habilidades gerenciales es el de la escucha activa. Tanto en uno mismo como en la promoción entre su gente.

La oreja sagaz colabora en el análisis, la apertura a otras opiniones, las miradas desde la vereda de enfrente y la aparición de la empatía.

Y es un recurso ineludible para comprender la actualidad y tomar los cambios de rumbo necesarios que toda marcha de negocios requiere.

La sensibilidad en el despliegue de las emociones es la tierra fértil que abre la puerta a reconocer, comprender y promover cambios en torno a las propias limitaciones.

Algunas pueden ser aplacadas, otras se podrán reemplazar con nuevos saberes o recursos.

Una mirada neurogerencial construirá realidad en las propias capacidades y en una red de delegación sólida que permita apoyarse en las habilidades personales de los integrantes de la empresa.

Este cúmulo emocional se transforma en un haz troncal para el éxito de todo liderazgo.

La tarea es permanente. Porque la dinámica de una organización así lo exige.

Ejercicio 8