Néstor Braidot - 40 ejercicios para la neurodirección de organizaciones

• Se asume un compromiso con uno mismo, pero también con quienes integran el equipo, puesto que nadie dirige solo: partners, clientes, proveedores, consultores, etc.

• Se impone un estilo particular en el gerenciamiento cotidiano.

• Se impacta sobre las relaciones interpersonales dentro y fuera de la compañía.

• Se compromete la seguridad financiera y económica propia y de terceros en el corto, mediano y largo plazo.

Del mismo modo que la personalidad debe contar con cimientos sólidos capaces de enfrentar estos desafíos, el cerebro debe entrenarse para conducir proyectos con solvencia.

Es preciso que guíe el desarrollo anhelado, coadyuvando en abrir puertas (aún las más difíciles), optar, dejar fluir, perseverar, descartar... en síntesis, el proceso constante y circular de tomar las decisiones adecuadas.

Ejercicio 1

Capacidades en lista

Recordar todo lo relevante en medio de la vorágine no es sencillo. Un recurso interesante es crear una historia que integre todo lo que sea necesario mantener en la memoria.

Inténtelo con estas opciones:

• Revisar informe de compras.

• Cancelar reunión con el presidente de la Cámara.

• Posponer encuentro con el síndico.

• Asistir al juego deportivo de Francisco.

• Hacer devolución de reporte al gerente.

• Proponer nueva acción de RSE.

Es hora de trabajar en las características propias de quienes conducen los destinos de una división o una empresa:

• Fomentar el perfil.

• Ajustar las clavijas.

• Ejercitar las ideas.

• Promover la motivación.

• Idear escenarios.

• Instar el “que suceda”.

• Tentarse a correr riesgos.

• No temer a los errores.

• Abrir la puerta a la capacidad de repensar.

• Conservar el entusiasmo.

Existe un mito en torno a la personalidad del líder que considera que todo es impulso y gestión de recursos.

Si embargo, a estos ítems se suma una decena de opciones que es preciso dominar con soltura, desarrollar y conservar en buen estado para que la capacidad de dirección llegue a buen puerto.

Las neurociencias tienen mucho que ver.

Es que en la actualidad proponen conocimientos renovados que permiten dar vida a los ámbitos propicios para que cada sujeto encuentre de dónde nutrirse para que su actitud gerencial resulte más fructífera, permanente e innovadora.

Esta disponibilidad de nuevos saberes resulta seductora a la hora de construir líderes cada vez más sólidos, presentes y disponibles para su papel.

¿En qué aspectos trabajar? Lo lógico es un doble paso: diagnóstico y aplicaciones en consecuencia.

Ejercicio 2

Mejora continua

En cinco minutos liste cinco habilidades (planificar, presupuestar, etc.) y cualidades (capacidad de escucha, organización, entre otras), comenzando por las que considere mejores de sí mismo, para terminar con las peores.

Tome los tres últimos ítems de cada columna y proponga para cada uno dos pasos concretos que puede realizar para progresar en ellos.

Adivina, adivinador

La inteligencia es clave para conducir. Es el núcleo sobre el cual sembrar el resto de los atributos.

En el camino hacia la construcción del líder existen numerosas verdades que dependen de factores físicos, psicológicos o culturales.

Estos impactan en ese proceso y determinan, en parte, la realidad que cada sujeto crea.

Así, entonces, desde un punto de vista filosófico, es posible esgrimir que la elaboración de lo que sucede se apoya en los aportes personalísimos de cada sujeto.

Esta definición está de acuerdo con la que en el marco de las neurociencias se denomina “construcción cerebral de la realidad”.

Bajo ella, cada individuo hace una lectura de su mundo en función de lo que percibe e interpreta. El entorno, en ese sentido, resulta determinante.

Llegado a este punto, entonces, es posible considerar que la fortaleza de la inteligencia deviene en una condición relativa en el desarrollo personal.

Sumado a aquello que se porta en virtud a la genética y a las propias características fisiológicas del cerebro, es difícil determinar el grado de inteligencia de un sujeto sin acoplar a esta idea la facilidad para adaptarse al entorno que lo contiene y en el que interactúa.

El análisis no se ajusta solamente a los términos culturales, sino que se centra, además, en las formas y estrategias para navegar entre las dificultades que eventualmente se enfrenten en el proceso de liderar.

El mismo caudal de inteligencia podrá resultar exitoso o un fracaso en virtud de las diferentes culturas en las que pueda aplicarse y, en definitiva, del resto de potencialidades que se desarrollen para acompañarla.

En Oriente, el rendimiento de las personas, incluidos los gerentes, se explica básicamente por su esfuerzo. En Occidente, en cambio, varios especialistas han coincidido en considerar que la inteligencia es innata y que poco es lo que puede hacer un sujeto hacer para modificar ese potencial intelectual con el que nació.

Esta es, por cierto, una postura que las neurociencias han rebatido de manera constante y contundente.

Ejercicio 3

Segundas oportunidades

• El tiempo puede volverse atrás y puede ser nuevamente su primer día en el puesto que ocupa hoy.

• Debe darse a conocer ante su grupo y para ello redactará una breve presentación.

• Tome unas diez líneas de largo para escribirlo.

• Reléalo.

• Piense en aquello que quiere mostrar.

• Enumere mentalmente sus habilidades y capacidades. ¿Las expuso adecuadamente? ¿Le parecen inspiradoras para su gente?

• Luego de estos replanteos inténtelo nuevamente.

• Tómese una semana.

• Vuelva a intentarlo y compare resultados.

Energía a tope

Un gerente debe apelar a su inteligencia y al conocimiento certero del ambiente que lo contiene.

Su rendimiento es evaluado por sus superiores, pero también por su equipo y sus colegas.

Al mismo tiempo, debe escuchar opiniones de terceros, como clientes, proveedores o familiares.

El potencial que se le demanda, entonces, es mucho.

Un gran caudal de energía que no sólo debe ser abundante, sino que necesita estar correctamente dirigida para sí y para conducir a todos aquellos que alrededor la ven menguada o dispersa.

El período en el que una persona debe ser directiva, gerente o líder en una empresa es complejo, con altas exigencias, aún cuando su performance sea buena y se alcancen los objetivos.