COACHING-PERSPEKTIVEN

Macht definiert sich hierbei aus der Möglichkeit, Kontrolle über bedeutsame Unsicherheitsbereiche zu erlangen, verbunden mit der Fähigkeit, Ressourcen oder Koalitionen für die eigenen Interessen zu mobilisieren. Macht ist dabei nicht an eine Person gebunden, ist kein Besitzstand eines Akteurs, sie ergibt sich aus dem Netzwerk der Beziehungen und ist ein Ergebnis der Handlungen.

M. Crozier und E. Friedberg haben vier große Machtquellen benannt, die den jeweils relevanten Ungewissheitsquellen der Organisation entsprechen. Neben dem Expertenwissen identifizieren sie als weitere Machtquellen die Beziehungen zur Umwelt, die Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen und die Nutzung organisatorischer Regeln. (Kieser / Walgenbach 2003; 57)

»Allerdings kann Macht in der Regel nicht zum Verschwinden gebracht, sondern nur unterschiedlich eingesetzt werden. Macht ist also nichts negatives, nicht durchgängig repressiv, sondern der grundlegende Aspekt jeder sozialen Beziehung. In dieser Sichtweise ist Macht also nicht nur ein Ausdruck von Zwängen, sondern zugleich die Vorbedingung für die Freiheit.« (Crozier 1993, 33)

M. Crozier und E. Friedberg führen für die Vermittlung zwischen den Freiheiten des Individuums und dem Zwang der Organisation das Konzept des »Spiels« ein.

»Das Spiel ist das Instrument, das die Menschen entwickelt haben, um ihre Zusammenarbeit zu regeln. Es ist das wesentliche Instrument organisierten Handelns. Es vereint Freiheit und Zwang. Der Spieler bleibt frei, muss aber, wenn er gewinnen will, eine rationale Strategie verfolgen, die der Beschaffenheit des Spiels entspricht, und er muss dessen Regeln beachten. Das heißt, dass er zur Durchsetzung seiner Interessen die ihm auferlegten Zwänge zumindest zeitweilig akzeptieren muss.« (Crozier / Friedberg 1979, 69)

Entscheidungsfindungen erfolgen durch:

• Übersehen der tatsächlichen Probleme mit sofortigen Entscheidungen, die auf die beteiligten Akteure Druck ausüben;

• Flucht vor Problemen: Aufschieben der Entscheidung bis es sich von selbst löst

• Lösung des Problems: Intensive Problembearbeitung.

Computersimulationen für Entscheidungsprozesse ergaben eine deutliche Konzentration auf die Varianten Übersehen und Flucht.

Formelle wie auch informelle Regeln schaffen Verhaltenssicherheit und ordnen den Handelnden bestimmte Handlungsräume zu. Sie begrenzen das Spielfeld für die Spiele und bewirken auf indirektem Wege den Zusammenhalt und Kontrolle der widersprüchlichen mikropolitischen Strategien. Die Strukturen schränken einerseits das Handeln der Organisation und seiner Individuen ein, andererseits fordern sie es heraus: Das Überleben der Organisation ist zu gewährleisten.

Hat die Führungskraft die politischen Vorgänge innerhalb ihrer Organisation identifiziert, so ergibt sich für sie ein Handlungsspielraum. Führungskräfte als beteiligte Akteure sollten in der Lage sein, diese Handlungsräume aber auch zu nutzen, um ihrer Rolle gerecht werden zu können.

Sie müssen also, wie Führungskräfte in anderen Bereichen auch, auf politische und mikropolitische Handlungsstrategien zurückgreifen:

• Freundlichkeit, Beziehungspflege

• Tauschhandel anbieten und praktizieren

• Vorteile besprechen und beschaffen

• Fordern, gegebenenfalls unter Druck setzen, mit Nachteilen drohen

• Bündnisse schließen, Koalitionen eingehen

• An höhere Werte, Idealismus appellieren

• Höhere Vorgesetze einschalten, aber auch gegebenenfalls umgehen

• oder von unten führen

• im Einzelfall sogar manipulieren, täuschen, überreden usw.

Das stellt das übliche Repertoire dar, in Machtarenen mit widersprüchlichen, komplexen Situationen umzugehen. Praktiziert wird dies allemal – vorteilhaft könnte es sein, die obigen Muster zu kennen, um das tatsächliche Dilemma professioneller handhaben zu können.

An Coaching ist hier häufig die Erwartung gebunden, differenzierte und hochwirksame Handlungsmuster für die politische Bühne zu erhalten oder auszubauen. Die Gefährdung entsteht durch vielfältige Koalitionsangebote »Wir gegen die Organisation oder wichtige Personen«, der Coach wird zum Übungsobjekt für Instrumente der Einflussnahme. Reflexion erfolgt unter dem Leitthema: Wie kann ich noch besser meine persönlichen Ziele erreichen und dabei meine Konkurrenten so einbinden, dass sie für die Verwirklichung meiner Ziele arbeiten?

Flexible und mitschwingende Führungskräfte, die die informellen Spielregeln beherrschen und damit den organisationalen Rahmen stabilisieren, sind aus den Augen der Organisation erstrebenswert. Politische Akteure stellen die Organisation nicht in Frage, sie erzeugen die nötige Dynamik, um die Komplexität zu reduzieren oder auch zu erhöhen.

Neben der mechanistischen und der machtorientierten Betrachtung gewann beim Nachdenken über Organisationen die systemtheoretische Sicht Relevanz. Aus dem sehr reichhaltigen, differenzierten Gedankengebäude der Systemtheorie werden im Folgenden drei Aspekte skizziert: Der Blick auf Organisationen, der Prozess der Autopoiese und das Verhältnis von Person und Organisation.

Einige Annahmen dazu:

• Organisationen sind das Ergebnis von Beobachtern und deren Beobachtung. Je nach Perspektive und Verständnis werden andere Ergebnisse entstehen.

• Organisationen sind lebende Systeme, die sich verändern und auf Einflüsse von außen reagieren müssen.

• Organisationen sind rückbezügliche Systeme, sie nützen die gelernten Routinen auch für zukünftige Herausforderungen.

• Organisationen sind eingebettet in eine Reihe von wichtigen Umwelten: Politik, Kunden, Wettbewerber, Eigentümer, Mitarbeiter.

• Organisationen sind rund um ihre Aufgabe organisierte Entscheidungen und deren Kommunikation. Die Herausforderung für Organisationen ist im Kern, die umgebende und innewohnende Komplexität zu reduzieren und Handlungsfähigkeit zu generieren und dabei nicht der Neigung des Abkoppelns oder Ausblendens zu erliegen.

»Organisationen im systemtheoretischen Verständnis repräsentieren einen besonderen Typus sozialer Systeme, der darauf spezialisiert ist, Lösungen für gesellschaftliche Problemstellungen zu produzieren, deren erfolgreiche Bearbeitung ein organisiertes Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen erfordert. Organisationen tasten gleichsam ihre relevanten Umwelten nach ungelösten Fragestellungen ab, die sich dafür eignen, die Organisation als solche zu reproduzieren.« (Wimmer 2009, 23)

Organisationen streben danach, einmal erfolgreich gegründet, dauerhaft zu überleben durch die Aufrechterhaltung ihrer inneren Prozesse und der Auseinandersetzung mit der Umwelt. Sie gestalten ihre Zwecke und Ziele selbstständig weiter über die lose Kopplung an die Umwelt.

Das Verhalten der Organisation wird kausal von ihren inneren Strukturen und dem direkten Bezug auf diese inneren Prozesse gesteuert. Der Impuls von außen stellt eine Irritation (anregend oder störend) dar, auf den sie im weiteren Fortgang gemäß ihrer internen Strukturen reagiert. Wie genau diese Handlung aussehen wird, ist nicht vorhersagbar. In diesem Sinne agiert die Organisation autopoietisch, das heißt, ihre inneren Prozesse beziehen sich nur auf sie selber (selbstreferentiell) und sie reproduziert ihre inneren Strukturen und Prozesse aufs Neue.

Nach Luhmann sind Organisationen soziale Systeme, deren Basiselement die Kommunikation ist, in der zwei oder mehrere Akteure mit einander gekoppelt sind. Der Sinn besteht darin, Akteure und ihre Handlungen zu koordinieren mit Hilfe der wechselseitigen Interpretation des beobachteten Verhaltens (z. B. wer erhält Coaching in der Organisation?).