Michael Benesch - Der Dialog in Beratung und Coaching

utb 5343

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Michael Benesch

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1. Auflage 2020

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Umschlagfoto: © mediaphotos/iStock

Lektorat: Astrid Fischer, Berlin

Satz: Wandl Multimedia-Agentur

Druck und Bindung: CPI – Ebner & Spiegel, Ulm

Printed in Germany

UTB-Nummer: 5343

ISBN 978-3-8252-5343-1

ISBN Online-Leserecht 978-3-8385-5343-1

eISBN 978-3-8385-5343-6

Vorwort

Prolog: Der Dialog in Beratung und Coaching

1Psychologie und Dialog

1.1Theory of Mind

1.2Spiegelneurone

1.3Heuristiken, Automatismen und Bauchgefühl

1.4Sozialer Druck

1.5Konstruktivismus und Dialog

2Begriffe des Dialogs

2.1Thinking und Thought

2.2Feelings und Felts / Embodiment

2.3Fragmentierung

2.4Inner State und das Unbewusste

2.5Emotionen

2.6Mentale Modelle

2.7Die Philosophie des „Ich und Du“ von Martin Buber

3Ein dialogisches Beratungsmodell für die Praxis

3.1Das DI•ARS-Beratungsmodell

3.2Die Primären Felder des DI•ARS-Beratungsmodells

3.2.1Das Primäre Feld „Holismus“

3.2.2Das Primäre Feld „Detailtreue“

3.2.3Das Primäre Feld „Motivation/Intention“

3.2.4Das Primäre Feld „Tun“

3.2.5Die Vermittlerin „Emotionale Regulation“

3.3Das DI•ARS-Modell in der Anwendung: Coaching

3.4Interventionen: Eine Übersicht

3.4.1Vom Holismus zur Detailtreue

3.4.2Von der Detailtreue zum Holismus

3.4.3Von der Motivation/Intention zum Tun

3.4.4Vom Tun zur Motivation/Intention

4„Erleichterer“ für die dialogische Beratung

4.1Aktives Zuhören

4.2Synchronisierung auf (körper-)sprachlicher Ebene

4.3Humor und humorgeleitete Provokation

4.4Bildhafte Sprache mit allen Sinnen und Pausen im Präsens

4.5Vage Sprache

4.6Persönlichkeitsanteile wahrnehmen

4.7Denkprozesse anstatt Denkprodukte

4.8Verschränkung von Ausdrucksebenen: Sprache, Bilder, Gefühle

5Rahmenbedingungen dialogischer Gesprächsführung in der Gruppe

5.1Symbole und Regeln

5.1.1Hierarchie vernichtet Dialog

5.1.2Das Redesymbol

5.1.3Die Mitte

5.2Vielfalt im Gruppendialog

6Grundkompetenzen einer dialogischen Berater-Haltung

6.1Der Umgang mit widersprüchlichen Wahrnehmungen

6.2Erkunden und Plädieren

6.3Systemisches Denken

6.4Zwölf dialogische Kompetenzbereiche

7Fallbeispiele dialogischer Prozesse

7.1Dialog in der Gruppe

7.2Das DI•ARS-Modell als Tool für Führungsaufgaben

8Praktische Übungen zur dialogischen Kompetenzerweiterung

8.1Übungen zur Stärkung des Feldes „Holismus“

8.2Übungen zur Stärkung des Feldes „Detailtreue“

8.3Übungen zur Stärkung des Feldes „Motivation/Intention“

8.4Übungen zur Stärkung des Feldes „Tun“

8.5Übungen zum Suspendieren von Annahmen

8.6Übungen zum Entschleunigen, Schweigen und Zuhören

8.7Übungen zu Beobachten versus Bewerten

8.8Übungen zum Verändern von Mustern

8.9Übungen zu mentalen Modellen

Nachwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Quellenverzeichnis für Abbildungen und Tabellen

Literaturverzeichnis

Zum Autor

Personenregister

Sachregister

Der Dialog als Kommunikationshaltung findet seit den 1990er-Jahren auch im deutschen Sprachraum immer mehr Zuspruch. Dabei ist gar nicht klar, was mit „Dialog“ gemeint ist, solange man den Begriff nicht irgendwie definiert und anhand praktischer Beispiele erklärt. So unterschiedlich wie die (theoretischen) Zugänge sind auch die Anwendungsfelder und Zielgruppen der „Dialoge“.

Seit meinem ersten Dialogbuch („Psychologie des Dialogs“), erschienen 2011 in diesem Verlag, hat sich mein persönlicher Zugang verändert, auch – aber nicht nur – weil ich vieles aus dem Bohm’schen Dialog-Gerüst für mich adaptiert und mit eigenen Erfahrungen aus der Beratungspraxis als Arbeits- und Wirtschaftspsychologe kombiniert habe. Im Laufe der Jahre war für mich vieles, von dem ich früher überzeugt war, unwichtig, oft auch unbrauchbar geworden. So halte ich den „weichen“ dialogischen Zugang (und dabei geht es keineswegs immer um Kerzen, Blumenkränze und Kreistänze) zwar im privaten Bereich durchaus für spannend und sinnvoll, im Kontext von Organisationen und professioneller Beratung von Gruppen und Einzelpersonen ist er jedoch zumeist ungeeignet.

Transferiert man diese weicheren dialogischen Ansätze also in Unternehmen, verlieren sie oft ihre Einzigartigkeit, auch wenn das Vorgehen auf seriösen Fundamenten aufgebaut ist. Sie sind mehr alter Wein in neuen Schläuchen als das, was einen Dialogprozess im Bohm’schen Sinn ausmacht. Dieser nimmt sehr viel Zeit in Anspruch und erfordert ein hohes Maß an Anstrengung, Überzeugungsarbeit und Geduld. Die daraus entstehenden längerfristigen Konsequenzen wären für gewinnorientierte Unternehmen durchaus die Mühe wert, aber das ist ein eigenes Thema …

So haben für mich die klassischen Rahmenbedingungen, unter denen Dialoge meist stattfinden und wie sie von vielen Autoren – nicht nur von David Bohm – kommuniziert werden, mittlerweile an Bedeutung eingebüßt. An ihre Stelle ist eine bestimmte „dialogische Grundhaltung“ gerückt, die von diesen Rahmenbedingungen nahezu unberührt bleibt.