COACHING-PERSPEKTIVEN

Der Beitrag thematisiert den Zusammenhang zwischen Ausrichtung und Vorgehen im Coaching und dem vorhandenen Bild über Organisationen.

Je nach Sichtweise ergeben sich unterschiedlichste Themenfelder und Prozesse. Um eine grundsätzliche neue Herausforderung für den Coachee zu erzeugen, braucht es den reflexiven, den sich selbst infrage stellenden Blick auf die Welt der Bilder und Vorstellungen, der eigenen und der des Coachees. Hilfreich dafür ist die systemische Brille.

Welche Geschichten über Organisationen erzählen Sie sich und anderen? Wie in allen Mythen, Sagen und Märchen haben Geschichten den Charme, schnell die komplexe und unsichere Innen- wie Außenwelt zu ordnen, zu versichern und einen Sinn zu verleihen.

Geschichten geben uns auch Halt für Handeln und bestätigen oder verstärken eigene Sichtweisen.

Im Folgenden einige Gedanken – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – zum Anregen und Irritieren. Vielleicht entsteht eine neue Geschichte.

Drei Bilder von Organisationen werden uns im Folgenden begleiten: »Maschine«, »Machtarena« und »System«.

Dieses Organisationsverständnis besitzt in der Entwicklung der modernen Gesellschaft eine lange Tradition, insbesondere in seiner Idee und Durchsetzung der funktionalen Differenzierung. Die Arbeiten von Max Weber sowie von Frederic Taylor mit seinem »scientific management« haben dieses Verständnis im Prozess der Industrialisierung tiefgehend zum Ausdruck gebracht.

Die Erfindung und rasche Verbreitung von Produktionsmaschinen verlangte die Anpassung der Organisationsformen an die Erfordernisse der neuen Arbeitsform. Die verlangten kurze, schnelle und standardisierte Prozessschritte, einhergehend war die Reduzierung der menschlichen Arbeitskraft auf wenige, austauschbare Handlungsschritte.

Der Prozess der Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle erfolgt über das Management, das selber nicht in die produktiven Abläufe eingebunden ist.

Einige Grundregeln der klassischen Managementtheorie

Einliniensystem und Einheitlichkeit der Auftragserteilung

Ein Arbeitnehmer sollte nur von einem einzigen Vorgesetzten Anweisungen bekommen.

Kontrollspanne

Die Anzahl der Leute, die einem Vorgesetzten Bericht erstatten, sollte nicht so groß sein, dass sich daraus Kommunikations- und Koordinationsprobleme ergeben.

Stab und Linie

Der Stab kann wertvolle Beratungsdienste erfüllen, sollte jedoch darauf achten, die Linienautorität nicht zu umgehen.

Arbeitsteilung

Das Management sollte für höhere Spezialisierung sorgen, um Ziele der Organisation effizient zu erfüllen.

Weisungsbefugnis und Verantwortung

Das Augenmerk sollte auf das Recht, Befehle zu geben, und deren genaue Befolgung gelenkt werden.

Zentralisierung von Autorität

Einige, zentral angesiedelte Manager sind für Ziel, Strategie und Umsetzung zuständig.

Disziplin

Gehorsam, Anwendung, Verhalten und Respektsbezeugungen nach außen entsprechend den vereinbarten Regeln.

Unterordnung des Individualinteresses unter das allgemeine Interesse

Durch Bestimmtheit, gutes Beispiel, faire Abmachungen und konstante Überwachung.

Gerechtigkeit

Auf der Basis von Freundlichkeit und Gerechtigkeit, um das Personal bei seinen Pflichten zu unterstützen.

(in Anlehnung an Vahs, D. 2005)

Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Frederick Taylor seinen Ansatz des »scientific management«, das die Grundlage der Arbeitsplanung in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts wurde und vielfach noch heute gültig ist.

Taylor vertrat im Kern fünf einfache Prinzipien (in Anlehnung an Bea, X. / Göbel, E. 2006):

1. Die gesamte Verantwortung für die Arbeitsorganisation wird vom Arbeiter auf den Manager übertragen: Der Arbeiter kann sich dann auf das ausschließliche Ausführen der Arbeit konzentrieren.

2. Die Arbeit ausgehend von wissenschaftliche Methoden gestalten und die genaue Ausführung der Arbeit festlegen.

3. Die für die geplante Aufgabe am besten geeigneten Personen auswählen.

4. Den Arbeiter zur effizienten Ausführung der Arbeit anleiten.

5. Die Leistung des Arbeiters kontinuierlich überwachen, um zu gewährleisten, dass die entsprechenden Arbeitsabläufe befolgt und die entsprechenden Ergebnisse erzielt werden.

Übertragen auf Führung in Organisationen bedeutet das:

• Führung als Aufgabe dient im Kern dazu, die Organisation in all ihren Bereichen so zu gestalten, dass sie die Zielerreichung bei sparsamstem Ressourceneinsatz gewährleistet. Die Führenden verstehen sich als die Ge stalter, die im Sinne der vorgegebenen Zielsetzungen auf die Organisation Einfluss nehmen.

• Führung ist eine Leistung, die in der Organisation für Ordnung in den Strukturen und Abläufen sorgt. Sie kontrolliert deren Einhaltung und greift bei Abweichungen direkt ein.

• Führung ist primär die Sache der beauftragten Personen, die dazu über besondere Eigenschaften und Fähigkeiten verfügen. Ihre »Leadership-Qualitäten« befähigen sie dazu, die Gefolgschaft ihrer Leute in den jeweiligen Verantwortungsbereichen so zu mobilisieren, dass die vorgegebenen Ziele tatsächlich erreicht werden.

• Auf Seiten der Führungskräfte begünstigt das ein idealisierendes Selbstkonzept, die »heroische Führungskraft« mit hohem persönlichem Selbstanspruch: Alles im Griff respektive unter Kontrolle zu haben, Dominanz des direktiven Eingreifens, Wichtigkeit der eigenen Person. Implizit ist ihr die Deutungshoheit für richtig-falsch und die Verortung von Schuld auf Faktoren außerhalb des eigenen Einflussbereiches. Das eigene Handeln ist der wesentliche Stellhebel, um die Dinge zum Besseren zu bewegen.

Der Auftrag und die Erwartung der Organisation ist die schnelle Behebung von Störungen im sonst idealen Ablauf. Die Verantwortung liegt entweder beim Coach, der die richtigen Methoden und Instrumente anwendet, um die nicht richtig funktionierenden Elemente wieder in Ordnung zu bringen, oder beim Coachee, der im Zuge der Selbstoptimierung noch nicht so weit ist, um organisationale Problemlagen gut zu bewältigen.

Coaching dient häufig auch zum Spannungsabbau innerhalb der Organisation und damit zum Vermeiden von strukturellen Lösungen oder dem Erkennen und Zulassen von Paradoxien im Unternehmensalltag.

Die Erwartung der Führungskraft ist häufig die schnelle und schmerzfreie Behebung der Störung, verbunden mit einer gewissen Selbst- und Fremdüberhöhung.

Dem konsequent durchrationalisierten Bild von Organisationen, wie es Unternehmen nach den Theorien von Weber und Taylor gerne für sich in Anspruch nehmen, wird häufig ein anderes Bild gegenüber gestellt. Demzufolge können Organisationen, selbst bei Dienst nach Vorschrift, nie optimal funktionieren, sie laufen nie so regelkonform ab, wie es auf dem Papier steht, und die Hierarchie kann längst nicht alles festlegen, was geschieht oder geschehen kann. Aus dieser Sicht existieren in Organisationen Räume für strategisches, machtorientiertes Handeln von Individuen oder Koalitionen.

Der mikropolitische Ansatz geht davon aus, dass im Rahmen einer begrenzten Rationalität opportunistische Akteure vorhanden sind, die versuchen, sich aktiv eigene Machtpotentiale zu schaffen, und dass es nicht eine Einflussrichtung, sondern vielfältig vernetzte Einflussquellen gibt.