Wolfgang Schell - Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses - Proprium und strategischer Erfolgsfaktor

Die erste wichtige Denkschule, das Scientific Management (bzw. „Wissenschaftliche Betriebsführung“ oder „Taylorismus“) 55, setzte es sich zur Aufgabe, die offensichtliche Ineffizienz der bis dato praktizierten Arbeitsorganisation zu beseitigen. Durch genaue Arbeits- und Zeitstudien, systematische Schulung der Arbeiter und Aufteilung der Produktionsabläufe in arbeitsteilige Schritte bis hin zur Fließbandfertigung sollte die Arbeitsleistung gesteigert werden. Die durch diese Rationalisierungen ermöglichten Gewinne sollten sich sowohl in einer höheren Kapitalrentabilität niederschlagen als auch zu Lohnerhöhungen führen und so zu einer Verbesserung des allgemeinen Wohlstandes. Man vertrat die Ansicht, dass der Mensch sich im industriellen Produktionsprozess der Technik unterzuordnen, ja selber wie eine Maschine zu funktionieren habe. Der Anreiz zur Leistungserbringung wurde allein in der Lohnzahlung gesehen. Das tayloristische System musste sich vorwerfen lassen, es entwürdige durch diese Sichtweise und Behandlung den Menschen, lasse ihn unter menschenunwürdigen Umständen arbeiten und raube ihm die persönliche Autonomie.

Als zweites Basiskonzept der entstehenden Personalwissenschaft entwickelte sich die Human-Relations-Bewegung 56. Diese sozialwissenschaftlich fundierte Managementtheorie hatte ausgehend von den so genannten „Hawthorne Experimenten“ 57, in denen der Einfluss von psychologischen und gruppenpsychologischen Bedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht wurde, festgestellt, dass die Arbeitsleistung nicht (nur) von den objektiven Arbeitsbedingungen abhängt, sondern davon, wie die Arbeiter behandelt werden. Der Human-Relations-Ansatz stellt so den Menschen mit seinen sozialpsychologischen Bedürfnissen und Motiven ins Zentrum seines Forschungsinteresses. Die Bedeutung der Beziehungsrealität kommt dabei deutlich zum Tragen. Doch auch hier steht nach wie vor die Erhöhung der Unternehmensproduktivität im Mittelpunkt, doch wird, um diese Ziel zu erreichen, die Qualität der sozioemotionalen Beziehungen betont, z.B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. In der Folge muss der Manager vor allem über soziale und weniger über technische Fertigkeiten verfügen. Die Human-Relations-Bewegung hat – gerade in der Gegenbewegung zur einseitigen Lohnfixierung der Wissenschaftlichen Betriebsführung – den Weg eröffnet für den Einbezug sozialpsychologischer und verhaltenswissenschaftlicher Theorien in die Personalwissenschaft. Auch die Human-Relations-Bewegung wurde mit verschiedenen kritischen Anfragen konfrontiert. So wurde angemerkt, dass die Human-Relations-Bewegung in die Gefahr einer einseitigen Psychologisierung der Arbeitswelt gerate, wenn sie z.B. in ihren Analysen die gesellschaftlichen Bedingungen, Herrschafts- und Konfliktbeziehungen ausklammere. Des Weiteren ist anzumerken, dass die Human-Relations-Bewegung die tayloristische Arbeitsgestaltung keineswegs prinzipiell in Frage stellte – indem lediglich der Umgang mit den Arbeitern revidiert wurde, erweiterte sich vielmehr das Methodenarsenal der schon im Scientific Management zum Ausdruck gekommenen Rationalisierungsbewegung.

Die Ansätze des Scientific Managements und der Human-Relations-Bewegung sind wichtige Voraussetzungen für das Verständnis des im Folgenden aufzuzeigenden Konzepts des Human Resource Managements.

Im Ansatz des Human Resource Managements 58zeigen sich „neue Einsichten in den produktiven Faktor menschlicher Arbeitsleistung“ 59. Es wird ein entscheidender Perspektivenwechsel in der Betrachtung der menschlichen Arbeitskraft vorgenommen. Nachdem Arbeit klassischerweise als Kostenfaktor gesehen wurde, der als solcher als Aufwandsposten in der Gewinn- und Verlustrechnung erscheint und durch personalwirtschaftliches Handeln zu minimieren ist, wird nun Arbeit gemeinsam mit anderen Ressourcen eines Unternehmens als Aktivum verstanden, das seinen Platz als Vermögensposten in der Bilanz findet. Die Mitarbeiter werden in diesem Verständnis als Vermögensanlage betrachtet, als Reservoir von aktuellen und potentiellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie zum Wohl des Unternehmens einbringen können und sollen. Diese „Humanressourcen“ müssen „gemanagt“ werden: Wie andere Vermögenswerte können diese „Aktivposten“ bewertet werden, und es obliegt dem Management, ihren Wert durch geeignete Maßnahmen zu erhalten bzw. zu steigern. So stellen z.B. Ausgaben für Aus- und Weiterbildung eine Investition in diese „Humanressourcen“ dar.

Das Human Resource Management hebt sich insofern von der Human-Relations-Bewegung ab, als dass es nicht die Gestaltung der sozio-emotionalen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Vielmehr geht es um die Schaffung optimaler Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Entfaltung der individuellen Persönlichkeit im Dienste des Unternehmens. Das hier implizierte Menschenbild hat sich gewandelt vom Verständnis des Mitarbeiters als unselbständig abhängig Beschäftigtem (wie noch im Scientific Management und in der Human-Relations-Bewegung) hin zum potentiell aktiven Mitgestalter. Das unternehmerische Denken und Handeln des Personals soll gestärkt werden durch mehr Mitbestimmung und Selbstbestimmung – hin zu einem möglichst umfassenden Einsatz seiner Leistungspotentiale.

Hier wird der stärker unternehmerisch geprägte Ansatz des Human Resource Managements deutlich. Wenn der Mitarbeiter als selbstverantwortlicher Mitgestalter und so genannter „Mitunternehmer“ gesehen wird, so muss sich die Personalarbeit lösen von ihrer klassischen Aufgabe der verwaltenden Betreuung des Mitarbeiterstamms hin zu einem unternehmerischen Ansatz des Personal managements , in dem Leistungspotentiale aktualisiert, gefördert und weiterentwickelt werden. Die traditionellen Konzeptionen des Personalwesens „werden zunehmend durch weiterreichende Ansätze abgelöst, die vielfach unter der Bezeichnung Human Resource Management propagiert werden“ 60.

Zusammenfassend können zwei grundlegende Säulen der aktuellen Human-Resource-Debatte herausgestellt werden: Zum ersten ist die verhaltenswissenschaftliche Fundierung zu nennen, welche die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter betont und das Management in die Verantwortung nimmt, diese Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Zum zweiten ist die (neuartige) ökonomische Orientierung von Bedeutung, die den Mitarbeiter nicht mehr länger als reinen Kostenfaktor sieht, sondern auch als zu erhaltende und zu vermehrende Vermögensanlage.

Eine weitere entscheidende Perspektiverweiterung ist darüber hinaus zu beachten: Aufgrund der zunehmend unternehmerischen Ausrichtung der Personalwirtschaft nähern sich Personalziele und Unternehmensziele einander auf einer strategischen Ebene an. Es kommt zu einer engeren Verknüpfung der Personalarbeit mit der Unternehmensstrategie, mithin zu einer Strategieorientierung des Personalmanagements, aus der heraus der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements formuliert wird.

Um die strategische Ausrichtung des Personalmanagements näher zu beleuchten, ist es sinnvoll, zunächst die Rede von „Strategie“ inhaltlich zu verorten und abzugrenzen. Daran anschließend soll die für das Strategische Human Resource Management charakteristische und zentrale These des Mitarbeiters als „strategischer Erfolgsfaktor“ betrachtet werden, um dann auf das Zueinander von Unternehmens- und Personalstrategie eingehen zu können sowie auf die Funktionen eines Strategischen Personalmanagements.