Christoph Nussbaumer - Power Pricing in der Hotellerie

Wir kommen nun zum Preis, den der Gast für Leistungen des Hotels zu zahlen hat. Wie wird der Preis definiert? Für Hermann Simon, einem der weltweit führenden Berater für Preismanagement, ist der Preis die Zahl der Geldeinheiten, die ein Käufer für eine Mengeneinheit des Produktes oder der Dienstleistung entrichten muss. 24 Die Besonderheit des Preises ist der Multiplikatoreffekt. Preis mal Menge ergibt den Umsatz. Werden die fixen und variablen Kosten vom Umsatz abgezogen haben wir den Gewinn. Da die Kosten in einem Hotel eher unflexibel sind und nur schwer verändert werden können, ist der Preis ein Instrument, das sich durch schnelle Einsetzbarkeit auszeichnet. 25 Wie wir gleich sehen werden, ist der Preis ein Stellhebel, der besonders stark wirkt. Die hohe Komplexität und Vieldimensionalität von Preisen deuten auf große Chancen hin, aber auch auf viele Gelegenheiten, das Falsche zu tun, sei es als Kunde oder als Anbieter. Es gibt nach Simon nur einen richtigen Preis, aber viele falsche Preise. 26

Wir wollen nun die Erfolgsfaktoren des Gewinns unter die Lupe nehmen und verschiedene Simulationen eines fiktiven Hotelbetriebes durchführen. In der Realität können wir die Erkenntnisse aus diesen Simulationen aus vielen Beratungsprojekten bestätigen.

Unser Beispielhotel hat im Vergleichsjahr 10.000 Nächtigungen zu einem durchschnittlichen Netto-Preis von 120 Euro erzielt. Der Umsatz beträgt 1.200.000 Euro. Die fixen Kosten haben wir mit 800.000 Euro angenommen, die variablen Kosten mit 35 Euro pro Bettennächtigung. Bei Gesamtkosten von 1.150.000 Euro (800.000 Euro + 10.000 x 35 Euro) ergibt sich ein Gewinn vor Steuern in Höhe von 50.000 Euro. Dieser Gewinn entspricht einer Umsatzrendite von 4,2 Prozent, eine Performance, die leicht unter dem Branchendurchschnitt von 6,4 Prozent 27 liegt.

Wenn wir die Stellschraube Kosten bewegen und die fixen Kosten um zehn Prozent senken, dann würde sich der Gewinn von 50.000 Euro auf 130.000 Euro um 160 Prozent erhöhen, was einer überdurchschnittlichen Performance entspricht ( Abb. 5). Ob eine Fixkostensenkung um zehn Prozent realistisch ist, spielt bei dieser Betrachtung keine Rolle, wesentlich ist die Erkenntnis, dass der Gewinn mit dieser Stellschraube massiv gesteigert werden könnte.

Simulation Verbesserung um 10%BasisFixkosten

Abb. 5: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Fixkostensenkung

Ein Senken der variablen Kosten um zehn Prozent von 35 Euro auf 31,50 Euro scheint wenig zu sein ( Abb. 6). 3,50 Euro pro Bettennächtigungen einzusparen würde eine Gewinnsteigerung um 70 Prozent bringen, eine beachtliche Steigerung. Die Umsatzrendite würde sich allein durch diese Maßnahme über den Branchendurchschnitt heben.

Simulation Verbesserung um 10%BasisVariable Kosten

Abb. 6 Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Senkung der variablen Kosten

Abb. 7: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Erhöhen der Anzahl Nächtigungen

Die Veränderung der Menge hätte ähnliche Gewinneffekte wie die einer Fixkostensenkung. Wir erhöhen die Anzahl der Übernachtungen von 10.000 auf 11.000 Nächte. Der Gewinn würde sogar um 170 Prozent steigen ( Abb. 7). Nun kann man bei diesem Beispiel einwenden, dass eine Steigerung der Anzahl Nächtigungen nur durch einen höheren Marketing- und Vertriebsaufwand möglich ist oder nur durch Preissenkungen. Das mag sein, ist jedoch bei dieser Betrachtung irrelevant. Fakt ist, dass die Erhöhung der Menge diese Gewinnsteigerung möglich macht.

Abb. 8: Simulation Verbesserung um zehn Prozent durch Erhöhen des Preises

Was passiert, wenn wir den Preis um zehn Prozent erhöhen und alle anderen Faktoren konstant halten? In der Abbildung 8 erkennen wir, dass der Gewinn um 240 Prozent steigen würde. Die Umsatzrendite wäre mit 12,9 Prozent im Spitzenfeld der Hotellerie. Als Fazit kann festgehalten werden, dass der Preis bei Verbesserungen im Vergleich zu den anderen Einflussfaktoren des Gewinns (fixe und variable Kosten, Anzahl Nächtigungen) der mit großem Abstand stärkste Gewinnhebel ist.

Und was passiert, wenn wir, ausgehend von den Basiskennzahlen unseres Hotelbetriebes, eine Verschlechterung von fünf Prozent simulieren? Kleine Veränderungen laufen manchmal unter der Wahrnehmungsschwelle, das bedeutet, man merkt es kaum, wenn sich die Dinge verschlechtern. Daher ist ein konsequentes Controlling in jedem Fall auch bei kleineren Hotelbetrieben zu empfehlen. Sehen wir uns deshalb an, was mit dem Gewinn passiert, wenn sich eine fünfprozentige Verschlechterung einschleicht.

Abb. 9: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Erhöhen der Fixkosten

Eine Erhöhung der Fixkosten um fünf Prozent entspricht einer Kostensteigerung von 40.000 Euro. Das lässt sich recht einfach bewerkstelligen, indem zum Beispiel ein Mitarbeiter für die Verwaltung engagiert wird, der nicht zu Umsatzsteigerungen und auch nicht zu anderen Kostensenkungen führt. Solche Fälle soll es schon gegeben haben. In diesem Fall wäre der Gewinn sozusagen pulverisiert. Die Maßnahme würde den Gewinn um 80 Prozent reduzieren, aus Sicht des Gewinns ein kaum erstrebenswerter Zustand.

Die Abbildung 10 zeigt eine Simulation mit einem kleinen Anstieg der variablen Kosten um 1,75 Euro pro Nächtigung auf 36,75 Euro. Das Ergebnis zeigt einen um 35 Prozent verringerten Gewinn. Als Beispiel kann eine Verbesserung des Frühstücksangebots herangezogen werden. Wenn durch die Qualitätsverbesserung die Auslastung nicht steigt und auch die Preise konstant gehalten werden, hat diese Maßnahme trotz eines kleinen Betrages einen spürbaren Effekt auf die Gewinnperformance.

Abb. 10: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Erhöhen der variablen Kosten

In Abbildung 11 simulieren wir einen Rückgang der Nächtigungen um fünf Prozent. Die Verringerung der Nächtigung um fünf Prozent hat in etwa den Effekt wie eine Steigerung der Fixkosten um denselben Prozentsatz.

Abb. 11: Simulation Verschlechterung um fünf Prozent durch Rückgang der Nächtigungen