Christoph Nussbaumer - Power Pricing in der Hotellerie

16Stammgäste waren bei dieser Befragung jene Gäste, die den größten Umsatzanteil geleistet haben.

17Das Marktforschungs-Projekt für ein 4-Sterne-S-Hotel in Deutschland wurde zwischen Juli und August 2017 durchgeführt; Anzahl ausgefüllter Fragebögen: 727; durchschnittliche Teilnahmezeit: 16:42 min.

18Zero Based ist eine Planungsmethode, bei der von Grund auf neu geplant wird.

19Vgl. Husemann-Kopetzky 2018, S. 129.

»Price is what you pay; value is what you get.« (Warren Buffett)

Bei Vorträgen zu Power Pricing und Preis-Strategien für Hotelbetriebe stelle ich zu Beginn des Vortrages oft eine Frage, um den Teilnehmern ein Gefühl für die Brisanz von Preisentscheidungen zu vermitteln. Da wir für die österreichische Hotellerie über recht gute Zahlen verfügen, stellte ich folgende Frage: »Um wie viel Prozent würde sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Steuern (EGT) verändern, wenn sich der Durchschnittspreis aller bilanzierenden Hotelbetriebe in Österreich um zwei Prozent netto erhöhen würde – bei gleichen Kosten und gleicher Auslastung?« Bitte lesen Sie jetzt nicht weiter, sondern überlegen Sie wie Ihre Antwort lautet. Schreiben Sie die Zahl auf: »Das EGT aller Hotelbetriebe würde sich im Durchschnitt um __ Prozent erhöhen.«

Die Reaktion auf die präsentierten Ergebnisse war regelmäßig ein großes Staunen. Auch zahlenaffine Hoteliers konnten kaum glauben, was sie da sahen. Offensichtlich hatte sich noch niemand mit den Hebelwirkungen von Preisen auf den Gewinn befasst. Wenn man sich eine Gewinn- und Verlustrechnung eines Hotelbetriebes anschaut, so ist logisch, dass eine Veränderung des Umsatzes bei konstanten Kosten eins zu eins im Ergebnis landet. Das bedeutet, ein Nettoumsatz von hunderttausend Euro mehr ergibt ein Mehr-Ergebnis um denselben Betrag. Die Antwort auf die Frage lautete: Das EGT würde sich um über 50 Prozent erhöhen!

Nochmals, wir erhöhen den Durchschnittspreis um zwei Prozent und der Gewinn erhöht sich deshalb um über 50 Prozent. Ist das nicht absurd? Nein, die Antwort war richtig. Das durchschnittliche EGT aller Hotelbetriebe lag im Jahr 2017 bei 3,86 Prozent der Betriebsleistung. Da bei konstanten Aufwendungen höhere Umsätze eins zu eins im Ergebnis landen, erhöht sich das EGT von 3,86 auf 5,86 Prozent, was eine Steigerung um exakt 51,81 Prozent entspricht. Im Jahre 2016 stellte ich dieselbe Frage. Die damalige Antwort war noch dramatischer. Das durchschnittliche EGT aller Hotelbetriebe war damals 1,85 Prozent. Wenn die Preise damals um zwei Prozent angehoben worden wären hätte sich das EGT aller Hotelbetriebe im Durchschnitt um 108 Prozent erhöht! Der Hebeleffekt führt zu immer höheren Ergebnissen, je niedriger die durchschnittliche EGT-Performance ist.

Wir befassen uns in der Beratungspraxis für Hotelbetriebe vor allem mit strategischen Fragestellungen, mit der Bewertung von strategischen Alternativen und mit quantitativen Simulationen. Dabei werden Gewinn- und Verlustrechnung, Preise, Auslastungen, Planbilanz, Cashflow- und Finanzplanung und auch die Planung des Unternehmenswertes simuliert und bewertet. Meistens werden dadurch neue Sichtweisen entwickelt, an die man vorher nicht gedacht hat. Zugegeben, die Zusammenhänge sind sehr komplex. Aber gerade deswegen sind die Simulationen eine große Hilfe bei der Suche nach der besten Strategie.

Abb. 4: Einflussfaktoren des Gewinns

Was passiert, wenn sich Prämissen ändern, wenn die zur Verfügung stehenden Stellschrauben gedreht werden? Um die Macht des Preises näher kennen zu lernen, blicken wir auf diejenigen Stellschrauben, die den Gewinn eines Unternehmens beeinflussen. In der Abbildung 4 sehen Sie die Einflussfaktoren des Gewinns. Diese Darstellung gilt grundsätzlich für alle wirtschaftlich agierenden Unternehmen, unabhängig von der Branche. Nun ist jeder Hotelbetrieb ein Unikat, das sich von anderen mehr oder weniger unterscheidet. Doch bei quantitativen Simulationen ähneln sich die meisten Betriebe dennoch, zumindest bei den Hebelwirkungen gewisser Stellschrauben. Wir wollen im folgenden Kapitel einige Simulationen durchführen und besprechen, um die Einflussfaktoren des Gewinns näher kennen zu lernen. Wo kann der Hotelier ansetzen, um seinen GOP und damit auch seinen Gewinn zu steigern?

Die Menge in der Abbildung 4 entspricht in der Hotellerie der Anzahl der Übernachtungen, die ein Hotel in einer Zeitperiode erzielt. 20 Man spricht auch von Auslastung, wobei zu unterscheiden ist zwischen der Ganzjahresauslastung und der Auslastung im Verhältnis zu den Offenhaltungstagen. Eine weitere Unterscheidung ist die Bettenauslastung oder die Zimmerauslastung. Die Bettenauslastung ergibt sich als Quotient der Zahl der Übernachtungen im Verhältnis zur Übernachtungskapazität in Betten 21 .

Wenn ein Hotelier sagt, er hatte im vergangenen Jahr eine Auslastung von 70 Prozent, dann stellt sich die Frage, auf welcher Basis diese Kennzahl steht. Hatte der Betrieb das ganze Jahr geöffnet, oder nur in den Saisonen? Meint er die Betten- oder die Zimmerauslastung? Unabhängig davon spielt die Auslastung eine wichtige Rolle in der Hotellerie. Ich behaupte sogar, dass die Hotellerie in der Regel auslastungsorientiert ist, ja geradezu auslastungsfixiert und der Erfolg vor allem daran gemessen wird, wie hoch die Auslastung ist. Hat ein Betrieb eine hohe Auslastung, dann ist er erfolgreich. Wenn das Hotel eine geringe Auslastung hat, dann hat das Hotel ein Problem, so ist zumindest die gängige Meinung. Die Bettenauslastung unserer Kunden auf die Offenhaltungstage liegt zwischen 50 und 90 Prozent. Doch der Erfolg, gemessen am Gewinn, kann durchaus auch mit einer niedrigen Auslastung über dem Branchendurchschnitt sein. Zugegeben, wenn in einem Hotel »sehr wenig los« ist, macht das einen fraglichen Eindruck auf die Gäste.

Die Stellschraube »Menge« kann mit marketing- und absatzpolitischen Maßnahmen beeinflusst werden. Vor allem strategische Effekte spielen eine große Rolle auf die Anzahl Nächtigungen bzw. auf die Auslastung. Wird die Attraktivität eines Hotels erhöht, steigt in der Regel auch die Auslastung, je nachdem wie mit den Preisen umgegangen wird. Ist die Veränderung der Attraktivität aus Sicht der Gäste ein Volltreffer und werden die Preise richtig gesetzt, steigen nicht nur die Preise, sondern parallel dazu auch die Auslastung. Aber wie wichtig ist die Auslastung wirklich? Bei einem Seminar in der Schweiz stellte ich die Frage an die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, was wohl wichtiger sei, die Auslastung oder der Preis? Die Antwort war mit überwältigender Mehrheit: »Die Auslastung«. Sogar bei Gesprächen mit Bankbetreuern kommen sinkende Auslastungen nicht gut an, unabhängig davon wie sich das Ergebnis entwickelt hat. Bei Beratungsprojekten werde ich immer wieder gefragt, was denn wichtiger sei, die Auslastung oder der durchgesetzte Preis? Wir wollen diese Frage im nächsten Kapitel vertiefend behandeln und beantworten.

Die Kosten sind ebenso Einflussfaktoren, welche sich auf den Gewinn auswirken. Speziell in der Hotellerie ist der hohe Fixkostenanteil, das sind jene Kosten, die immer anfallen, egal wie viele Gäste im Hotel nächtigen, eine Herausforderung. Dazu zählen Personalkosten, Mieten und Pachten, Grundsteuern, Versicherungen, Instandhaltungen, Abschreibungen und Fremdkapitalzinsen. Je nach Betrieb liegen die fixen Kosten bei 70 bis 90 Prozent aller Kosten 22 .

Die variablen Kosten hingegen sind übernachtungsabhängige Kosten. Sobald ein Gast im Haus ist, fallen folgende Kosten zusätzlich an: Strom, Energie, Heizung, Wasserverbrauch, Reinigungsmittel, Wäschekosten, Teile des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, Wareneinsatz für das Frühstück. 23 Die Stellschrauben fixe und variable Kosten können durch Planung, Budgetierung und einem konsequenten Controlling gesteuert werden. Generell werden Kostensenkungen in der Hotellerie ungern getätigt, zumal stets das Argument der Gästezufriedenheit ins Feld gebracht wird. Natürlich ist die Gästezufriedenheit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Kosten nicht hinterfragt werden dürfen. Im Gegenteil, ich bin der Auffassung, dass stringentes Kostenmanagement in Form eines professionellen Controllings eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Hotelmanagement ist.