Rudolf Müller - Die Rettung der Welt

Ich berichtete in kurzen Worten von dem Gespräch mit den Clintons und mit Michail Gorbatschow am Nachmittag meines Geburtstages.

„Auch die Vorschläge von über 400 Gästen, einige davon durchaus Kapazitäten, waren meist alles andere als konkrete Empfehlungen.“

Einmal mehr betonte ich, dass ich als Erfinder und mit großen finanziellen Mitteln ausgestatteter Unternehmer höhere Globalziele zu setzen hatte, als es bei allen bisherigen, eher spezialisierten Initiativen, der Fall gewesen war.

Siggi, der nach seiner Eingangsbemerkung geschwiegen hatte, griff das in seiner unnachahmlichen, prägnanten Art auf.

„Ich stehe voll und ganz hinter dem Projekt. Auch mit meinen persönlichen finanziellen Mitteln. Für mich scheint es erforderlich, dass wir in einer Art „Balanced“ Scorecard klare Ziele in den bekannten Problemfeldern definieren. Aus dieser Zieldiskussion resultiert dann eine Ursachenliste und wir können die Strategie, die Mittel und die Maßnahmen festlegen. So wie wir immer arbeiten. Nach meinem Erachten werden die Zukunftskonferenz und die daraus resultierenden Arbeitsgruppen genau diese Arbeit leisten müssen.“

Nach einer kurzen Pause bat ich noch um Namensvorschläge für Teilnehmer an der geplanten Zukunftskonferenz. Dann wurde die Diskussion des zweiten Punktes der Tagesordnung eröffnet: die geplante Mitarbeiterabstimmung. Einige Fragen dazu waren schon in den Anfangsbemerkungen enthalten. Sana hatte Formulierungen mitgebracht, die diskutiert wurden. Obwohl sie normalerweise keine dominante Person war, gab sie ihre Meinung mit blitzenden blauen Augen und wehenden blonden Haaren offen kund. Der Vollständigkeit halber wurde noch eine dritte Alternative eingesetzt. Insgesamt führten die leichten Änderungen zu dem nachfolgenden Ergebnis:

1) RSC soll nicht verkaufen und die Mitarbeiter bei diesen Projekten teils einbeziehen, teils auch Geld aus der CUE AG (bis zu 5 % vom Umsatz) in solche Projekte stecken – auch wenn das den Ertrag mindert. Damit wird die Rettung der Welt Teil unserer Unternehmensmission und von allen Mitarbeitern getragen. Zur Umsetzung dieser Strategie sollte eine große interne Zukunftskonferenz – nach der offiziell von ihm angekündigten Konferenz mit den Weltexperten und Wissenschaftlern – abgehalten werden.

2) RSC kann sein Unternehmen an die Börse bringen und seine Erlöse in die Weltrettung und in soziale Projekte stecken. Das ist seine Privatsache. Die Aktien der CUE AG sollten dabei möglichst breit gestreut werden. Es ist ein kompetentes Management zu installieren bzw. das Vorhandene zu ergänzen, wenn er ausscheidet. Ansonsten betrifft uns sein Vorhaben nicht weiter.

3) Das Alles ist eine private Entscheidung von RSC. Sie interessiert mich wenig, wenn nur meine Arbeit wie gehabt ziemlich unverändert weiter geht und sich finanziell und in meinem Aufgabengebiet möglichst wenig ändert.

Nach dieser Klärung ging es um die Modalitäten der Abstimmung. Das Meinungsspektrum reichte von der konventionellen Abstimmung in digitalisierter Form bis zu einer ausführlicheren Vorbereitung mit Zeit für formalisierte Diskussion zur fundierten Meinungsbildung.

Ich schlug eine Abstimmung der 3 Alternativen unmittelbar in diesem Führungskreis vor, sozusagen als Trendabstimmung.

„Wir alle können die Konsequenzen von A oder B sicher mehr beurteilen als die Masse der Mitarbeiter.“

An den Sitzplätzen gab es eine Vorrichtung für Voting-Vorgänge, die wir oft in Besprechungen zur Prioritätensetzung oder für ein Stimmungsbild einsetzten. Die Abstimmung blieb dabei geheim. Weil wir das so gewohnt waren, gab es keine Hemmungen, das nun ebenfalls bei diesem Projekt zu tun.

Innerhalb von Sekunden zeigte sich eine klare Mehrheit von 24 Stimmen für A. Drei Stimmen entfielen auf B und eine auf C.

Angesichts der Meinungsäußerungen vom Nachmittag war das nicht überraschend.

„Nun, jetzt wissen wir, wie wir hier im Führungsteam dazu stehen“, kommentierte Sana das Ergebnis.

„Bei unserer weitverzweigten Firmengruppe mit relativ vielen Hierarchieebenen wird A absinken und B steigen. Je mehr wir die Mitarbeiter dahin führen, die Konsequenzen und auch die Möglichkeiten von A zu verstehen und zu verinnerlichen, wird die Quote für A sich erhöhen. Das hoffe ich zumindest, weshalb ich für einen Zeitraum von mehreren Stunden plädiere, in dem die Mitarbeiter sich mit diesem Thema systematisch befassen können, bevor sie überhaupt abstimmen. Wie das vor sich geht, erläutere ich anschließend.“

Die Diskussion und die Trendabstimmung in der Führung hatten auch mir gezeigt, dass wir die Mitarbeiter nicht mitten aus der Arbeit heraus in eine weichenstellende Abstimmung schicken konnten. Wir mussten sie vorher dahin führen, die Bedeutung der Angelegenheit zu verstehen – und dadurch die Mitwirkung an der Rettung der Welt zu ihrer eigenen Sache zu machen.

In die nach dem klaren Vorschlag von Sana entstehende Stille hinein meldete sich Isabella zu Wort, unsere spanische Leiterin der Personalentwicklung.

„Fantastico. Eine Million engagierte Mitstreiter bei diesem Projekt. Dazu noch deren Familien.“

Bradley, unser Experte für Logistik und Produktion, der mir bisher noch nicht als Visionär aufgefallen war, ergänzte:

„Wow, hunderttausende von Lieferanten mit mehreren Millionen von Mitarbeitern, auf die wir Einfluss nehmen können.“

Sana nahm das Wort wieder an sich und erklärte die Vorgehensweise, die sie mit der Personalentwicklung noch abstimmen wollte:

„Es handelt sich um eine Großgruppenmethode eines deutschen Experten. Die Interessenten an der Abstimmung müssen am Tag zuvor an einer Veranstaltung teilnehmen, die etwa vier Stunden dauert. Darin werden sie durch schriftliche und interaktive Medien informiert und dann diskutieren sie in einem Raum mit ca. 60-100 Personen, ähnlich wie in einer richtigen Zukunftskonferenz, über die Sachverhalte, die eine Grundlage für die Abstimmung bilden. Dies geschieht zumeist innerhalb kleiner Gruppen, die Antworten zu sachlichen Fragen aus ihrem PC auf den Tisch holen können. Einige Male gibt es eine Meinungsbildung, die in den PC eingegeben wird und damit Vergleiche mit den anderen Gruppen im Raum und aus dem ganzen Unternehmen weltweit ermöglicht.“

Sie trank aus ihrem Wasserglas und ich sah, wie sie die absolute Ruhe, die im Konferenzraum herrschte, genoss. Dann fuhr sie fort. „Allmählich entstehen dabei immer mehr Informationen über das große Projekt und seine möglichen positiven und negativen Folgen. Wir müssen dazu einige interaktive Unterlagen erstellen und ins Intranet einspeisen. Die Diskussion zwischen den Gruppen wird jedoch im Gegensatz zu sonstigen Großgruppentechniken auf Sparflamme gehalten. Vorrang hat der verbale Austausch von Meinungen innerhalb der Kleingruppen, die während der vier Stunden zusammen bleiben.“

Nach wenigen kleinen sachlichen Fragen war Sanas Vorschlag angenommen.

Bevor wir auseinander gingen, meldete sich Paola zu Wort.

„Ich möchte noch etwas zu möglichen Bitt- und Drohbriefen sagen, bei denen es in der Regel um Geld geht, das gehört zu unserer Außenwirkung, ob es uns nun gefällt oder nicht. Wir haben da ein gewisses Image zu pflegen. Durch das von Rod verkündete Projekt werden sich diese Briefe vermutlich massiv erhöhen. Wir haben heute schon einen Vorgeschmack darauf erhalten. Ich denke, dass wir dafür umgehend mindestens zwei weitere Mitarbeiter in unserer Abteilung benötigen, auch wenn wir bei unserer bisherigen recht restriktiven Politik bleiben.“ Während sie sprach, sah sie Zoltan als zuständiges Vorstandsmitglied und ihren Vorgesetzten an.

„Reicht dieser Vermerk im Protokoll für die Genehmigung?“ fragte sie. „Wir wollten doch Bürokratie soweit möglich vermeiden, ja? Also ich kläre dann das Nötige mit Sana und der Personalverwaltung.“