Джаред Даймънд - Пушки, вируси и стомана (Какво определя съдбините на човешките общества)

Също толкова неефективни са и немската козметична и електронна промишленост, защото местните компании не се конкурират помежду си, както и с чуждестранните производители, и отстъпват на международните стандарти. (Кога за последен път си купихте вносен телевизор, произведен в Германия?) Но не можем да кажем същото за немската металургична и особено стоманодобивна промишленост, където големите немски компании не само се конкурират помежду си, но и вдигат високо летвата пред чуждите, и затова винаги гонят най-високите международни стандарти.

Другият ми любим пример от докладите на „Маккинси“ е свързан с японската хранително-вкусова промишленост. Напоследък темата за японската ефективност ни прави нас, американците, леко параноични, а в някои отрасли тя е наистина забележителна — но не и ако говорим за предлаганите на пазара им храни. Ефективността на японската хранително-вкусова промишленост се равнява на жалките 32% от тази на американската. В този бранш в Япония се подвизават 67 000 компании — за сравнение в Щатите те са само 21 000, макар и населението ни да е два пъти по-голямо. Това ще рече, че средният хранопроизводител в Щатите произвежда шест пъти повече храни от японския си колега. И защо тази японска хранително-вкусова промишленост, подобно на немската пивоварна промишленост, се състои от малки компании, които държат монопола по места? В общи линии отговорът се свежда до същите две причини: регионални предпочитания и държавна политика.

Японците са фанатици на тема „прясна храна“. На опаковките, в които се предлага млякото в американските супермаркети, пише само една дата — кога изтича срокът на годността му. Когато един от японските братовчеди на жена ми ни заведе в един токийски супермаркет, ние с изненада установихме, че на японското мляко са изписани цели три дати: кога е произведено, кога е пристигнало в супермаркета и докога е годно за консумация. Производството на мляко в Япония винаги започва точно в първата минута след полунощ, за да може млякото, което отива на сутринта в супермаркета, да бъде определено като „днешно“. Ако обаче е произведено предишната вечер, макар и в 23:59 ч., на опаковката му ще пише, че е „вчерашно“, и никой уважаващ себе си японски потребител няма да го купи 48 48 Ами в близкото минало е можел спокойно да си направи и сепуку , ако съдим по онова, което Инадзо Нитобе е описал в Бушидо: Духът на Япония (Изток-Запад, 2005). — Б.пр. .

Ето как японските компании, произвеждащи храни, автоматично получават монопол — всяка в своята локална зона. Един млекар от Северна Япония дори не може да мечтае, че ще пласира продукцията си в южните части на страната, защото транспортирането й ще му отнема един-два дни, което ще е фатално — поне в очите на потребителя. Тези местни монополисти се поддържат и от държавата, която налага 10-дневна карантина на всички вносни храни, наред с другите ограничения. (Представете си как би реагирал японският потребител, за когото дори и вчерашното мляко е безвъзвратно остаряло, на храна, „залежала“ от цели десет дни!) В този смисъл японските производители на храни наистина „нямат конкуренция“ и по тази причина не си дават труда да усвоят най-доброто от международния опит.

Някои други отрасли в Япония обаче са организирани по съвършено различен начин. Например в стоманодобивната, автомобилната и електронната промишленост има свирепа конкуренция, затова и производителността им е много по-висока от тази на американските им аналози. Затова пък японските сапуни, бири и — колкото и да е странно — компютрите им, също като хранително-вкусовата им промишленост, не познават конкуренцията, затова и не се стремят да прилагат най-добрите методи и имат по-ниска производителност в сравнение със същите отрасли в Съединените щати. (Ако огледате по-внимателно вещите в дома ви, най-вероятно ще установите, че телевизорът, камерата, а може би и колата ви са японски, но не и вашият компютър или кремът за бръснене в банята ви.)

За финал нека приложим наученото от горните примери, като сравним различните промишлени зони (т.нар. belts ) и бизнес-отрасли в Съединените щати. След излизането на ПВС аз проведох доста разговори с някои хора от Силиконовата долина, а и с тези, които ползват „Route 128“, и от тях разбрах, че тези два „белта“ са доста различни, ако говорим за корпоративна етика. В Силиконовата долина се подвизават безброй компании, които яростно се конкурират помежду си. Това обаче не им пречи и да си сътрудничат — налице е свободен обмен на идеи, хора и информация. Но доколкото знам, в зоната на „Route 128“ са много по-потайни и изолирани, досущ като японските млекари.