Demian Sterman - Cultura FAIL

Como ingeniero e inventor que era, razonó que, si podía solucionar de alguna manera creativa este inconveniente, estaría solucionando, además, el inconveniente de muchas personas. Había detectado una oportunidad.

Su idea parecía sencilla: crear una aspiradora que no necesitara de una bolsa. Sin bolsa, no habrá atascos –pensó.

Por su profesión de ingeniero y porque algo sabía de fuerzas centrífugas, James Dyson puso manos a la obra. A lo largo de 10 años, llegó a hacer 5.127 prototipos, hasta conseguir que el aparato cumpliera perfectamente con lo que él se había propuesto. Finalmente, logró una aspiradora sin bolsa, sin atascos, sin problemas.

Pero las fallas y los fracasos de sus prototipos no fueron el único inconveniente que tuvo que afrontar. Los fabricantes y los distribuidores de aspiradoras le cerraron las puertas a su producto porque, si llegaba a resultar exitoso, dejaría fuera del mercado el negocio de las bolsas de repuesto.

Entonces, decidió abrirse camino en Japón, lejos del Reino Unido, donde su producto fue muy bien recibido. Al tiempo volvió a Londres para conquistar el mercado local. Hasta el momento, lleva más de 45 millones de aspiradoras vendidas.

En la actualidad, sus productos están presentes en 65 países y su compañía emplea a más de 3.000 personas.

La realidad del mundo del trabajo demuestra tres cosas:

1. Si algo tiene posibilidades de fallar, probablemente falle.

2. Aquello que falla está alertando de que algo en su sistema necesita ser mejorado.

3. Nadie quiere fallar, nadie trabaja para fracasar y nadie intenta algo para equivocarse. Pero cuando alguna de estas tres situaciones sucede, trae consigo un gran caudal de información que hay que aprovechar.

Existe una idea arraigada de que tanto las corporaciones como las instituciones y las empresas, así como los emprendedores, prefieren ignorar la falla, el error y el fracaso. Sin embargo, nuestra experiencia indica todo lo contrario.

La mayoría de las compañías están preocupadas, ocupadas y muy concentradas en tratar de detectar sus fallas, sus errores y sus fracasos.

El problema es que no saben qué hacer con toda la información que entregan sus fallidas experiencias, ni de qué manera aprovecharla.

La organización Failculture®, que trabaja a partir del conocimiento de fallas, ha detectado este problema y ha desarrollado una metodología que permite, justamente, concentrar la información de las fallas, los errores y los fracasos, aprovecharla y transformarla en aprendizajes y nuevas herramientas.

El objetivo de la implementación de este nuevo sistema de trabajo es que cada compañía pueda aprender, avanzar e innovar, a partir de sus propias experiencias y de las experiencias de otras compañías.

Además, el Failure Memory Method® es un instrumento de memoria de trabajo, que permite, a las personas y a las compañías, dejar un registro de su conocimiento, para poder tenerlo disponible todo el tiempo y que, así, resulte una herramienta de aprendizaje, aun para aquellos que no hubieran intervenido en el proceso del proyecto.

¿Qué es, cómo funciona y qué beneficios aporta el Failure Memory Method®? Para este método, también conocido por su denominación abreviada, Failmory®, el proceso estándar de la generación de un proyecto consta de 4 momentos:

1. Momento de la creatividad.

2. Momento de la planificación.

3. Momento de la acción.

4. Momento del aprendizaje.

A su vez, cada uno de estos 4 momentos tiene sus propias etapas.

1. Creatividad

a. Diagnóstico

b. Oportunidad

c. Idea

2. Planificación

a. Estrategia

b. Plan de acción

c. Capabilities (capacidades y habilidades)

d. Equipo

3. Acción

a. Puntos críticos previstos (PCP)

b. Start (comienzo)

c. Puntos críticos imprevistos (PCI)

4. Aprendizaje

a. Observaciones

b. Aprendizajes

c. Nuevas herramientas.

Figura 1. Proceso estándar de generación de un proyecto.

El Failmory® propone una estructura y una determinada organización para el desarrollo de cualquier proyecto. Como esta metodología es ágil y dinámica, solo es necesario seguir el orden que propone y cumplir sus pasos uno por uno. De esta manera, además de tener el control de cada uno de los movimientos, también se contará con una sólida memoria del proyecto.

Figura 2. Etapas de un proceso estándar.

Al desarrollar un proyecto, tenemos que pensar en cada una de esas etapas. Si alguna de ellas no cuenta con la información necesaria, le estaríamos dando ventajas y más posibilidades a la aparición de fallas y errores. Cualquiera de ellos podría hacer fracasar nuestro proyecto.

Si lo que estamos desarrollando supera los momentos de creatividad, planificación y acción sin complicaciones, estamos frente a un proyecto sano. Esto significa, ante un proyecto en marcha y sin necesidad de correcciones. De todas maneras, cualquier proyecto sano puede complicarse con el paso del tiempo, porque nada de lo que se haga puede estar aislado de un contexto que, como tal, funciona con lógicas propias.

Ningún proyecto, por más exitoso que sea, está exento de la posibilidad de fracaso.

Experiencias como las de los gigantes Sega, Swiss Air, Olivetti, Atari, Lehman Brothers, Commodore, o el Concorde, entre otras tantas marcas que supieron dominar sus mercados, lo confirman. No pudieron superar sus fallas, sus errores y sus fracasos, ni tampoco los que el contexto puso frente a ellas. Hoy, como consecuencia, ya no existen.

Afortunadamente, quedan sus registros, sus experiencias y, por eso, la posibilidad de que, tanto las personas como las compañías, podamos emplearlas para capitalizar aprendizajes.

La empresa de entretenimiento Netflix es un ejemplo elocuente de una compañía que supo aprender de las fallas que estaba atravesando Blockbuster. Por el contrario, la llegada de la innovación digital al mundo de la fotografía, apalancada por Sony, Nikon, Samsung y Canon, entre otras compañías de electrónica, cambiaron rápidamente el paradigma comercial de las fotos. La gigante Kodak, en cambio, no supo ver, ni tampoco interpretar, en qué estaban fallando su plan y su manera de trabajar. Hoy, la que supo liderar durante 100 años la industria fotográfica es apenas una sombra tratando de sobrevivir.

Ahora, tratemos el caso de aquellos proyectos que son puestos en marcha, habiendo superando los momentos de creatividad y planificación, pero que comienzan a presentar fallas una vez llevados a la acción. En este caso, sin duda, hay que pasar al momento 4, de la observación, el análisis, los aprendizajes y la creación de nuevas herramientas para solucionar estos imprevistos.

Figura 3. Los 4 momentos del Failure Memory Method®.

Figura 4. Interpelaciones a los 4 momentos del Failure Memory Method®.

La siguiente plantilla representa el circuito del Failmory®. Sobre ella se construye el tablero de trabajo que contendrá todo el proceso de creación, de planificación, de acción y de aprendizaje del proyecto.

En la siguiente tabla se muestra qué clase de información de utilidad para el proyecto se espera lograr ubicar en cada una de las “cajas” del sistema.

Figura 5. Failure Memory Method®. Plantilla de trabajo y esquema general del análisis de proyectos.