César A. Domínguez - Repensar los museos y centros de ciencias

Aunque el consenso es que no existe un procedimiento infalible, la recomendación es que se tomen los criterios que se ajusten a la naturaleza y el tipo de proyecto a ejecutar, de tal suerte que se pueda realizar una estimación sólida y lo más cercana a la realidad posible. De manera esencial, para la elaboración de un presupuesto es necesario separar y categorizar las tareas a desarrollar (por ejemplo, a partir de las etapas definidas en un diagrama de Gantt) de tal manera que se pueda asignar un presupuesto a cada una de ellas, de modo que la suma total será el presupuesto para el proyecto. Invariablemente, el presupuesto tiene una estrecha relación con el programa de ejecución.

Para la estimación de gastos de ejecución existen diversas técnicas, criterios y procedimientos, para este caso y en función del avance y la naturaleza del proyecto se consideraron las siguientes:

• Estimaciones Paramétricas 14(PE por sus siglas en inglés)

• Estimaciones por Analogía 15(AE por sus siglas en inglés)

• Estimaciones y proyecciones a partir del tipo de cambio de los referentes (dólares americanos)

• Estimaciones a partir del metro cuadrado de exhibición

• Estimaciones a partir del número de exhibiciones interactivas

• Estimaciones en función de los recursos humanos necesarios para la implementación del proyecto

La estimación de un presupuesto también es un procedimiento dinámico, ya que en la medida que el proyecto avanza, se tienen más detalles y definiciones sobre los costos así como de las tareas y actividades reales, por lo que el margen de estimación eventualmente se ajusta, aumentando así la precisión. De esta manera, la estimación presupuestal para el desarrollo de este proyecto se basa en los siguientes criterios:

• Investigación previa del costo de cada una de las salas de exhibición (de los últimos 10 años).

• La superficie en metros cuadrados de cada una de las exposiciones permanentes.

• El número de módulos/equipamientos de cada espacio de exhibición.

• La inversión realizada a la fecha de apertura de cada sala.

• Cálculo del ratio estadístico (promedio de inversión por metro cuadrado).

• Cálculo del ratio estadístico (promedio de inversión por módulo/equipamiento).

Una vez obtenidas estas cantidades, se realizó un cálculo o actualización en función del tipo de cambio del dólar estadounidense (debido a que la mayoría de los insumos son importados), obteniendo así nuevos ratios estadísticos por metro cuadrado y por módulo/equipamiento. Es importante mencionar que a partir de los criterios de reaprovechamiento de los recursos que operan de manera satisfactoria con base en las temáticas, los contenidos y el funcionamiento, se hizo un estimado de ahorro presupuestal que implicaría la reutilización de entre 20% y 25% de los equipamientos interactivos instalados actualmente en el museo. 16

12. Administración del riesgo

Existe un consenso en la literatura que sugiere que todo proyecto tiene un grado de incertidumbre (ya sea alto o bajo), y que este puede impactar en el resultado o en los objetivos. Por ello, resulta necesaria una adecuada administración del riesgo, 17la cual permite identificar, evaluar y responder a los riesgos del proyecto con la intención de minimizar la probabilidad de que ocurran, o bien de reducir sus repercusiones. Con base en lo anterior Gido y Clements (2012) mencionan que durante la planeación, el desarrollo y la ejecución de un proyecto es recomendable:

• Identificar los riesgos y sus repercusiones potenciales.

• Evaluar la probabilidad que se presenten y la magnitud de sus repercusiones.

• Planear las respuestas al riesgo.

• Monitorear el riesgo.

Para la identificación de un riesgo es preciso detectar las causas o factores que podrían afectar de forma negativa los objetivos del proyecto, así como las repercusiones que tendría cada una de ellas en caso de que se presenten. El sentido común y la sensatez deben prevalecer cuando se identifican los riesgos. De acuerdo con Angulo (2013), existen diversas técnicas, como recurrir a información histórica, sesiones de lluvias de ideas, técnicas de grupo nominal, análisis causal, entrevistas con expertos en la materia, listas de comprobación de la industria, entre otras.

Para un control eficiente es importante establecer categorías con la intención de ordenar las causas y, eventualmente, implementar los planes de acción. Una fuente muy útil para identificar posibles riesgos es la información de proyectos anteriores. De esta manera y en función de la naturaleza del proyecto de renovación, con fines descriptivos (no limitativos) se mencionan algunas categorías y sus respectivos ejemplos: 18

• Riesgos de orden técnico:

- Comprometer o contravenir las normas y códigos institucionales.

- Trámites burocráticos que ralenticen o dificulten las tareas y actividades.

- Lineamientos institucionales que impidan o retrasen la implementación.

• Riesgos de programación:

- Demoras en los tiempos de entrega y desarrollo.

- Disposición de recursos económicos y humanos fuera de tiempo.

- Cambios injustificados en el programa.

- Cambios en la gestión o administración.

• Riesgos de operación:

- Alterar el orden de intervención a partir del apoyo económico o los recursos disponibles.

-Mermar la calidad de la visita y la experiencia del público en función de la intervención a los espacios.

-Deshabilitar espacios o suspender actividades durante la ejecución e implementación del proyecto.

• Riesgos de costo:

- El aumento en los costos de los materiales e insumos.

- La inestabilidad del peso frente al dólar.

- Cambios en la organización de los proveedores que impacten en los precios.

• Riesgos relativos al recurso humano:

- No contar con el personal necesario o adecuado.

- Clima laboral inapropiado.

- Dificultades para concretar acuerdos.

• Riesgos externos:

- Cambios en las regulaciones institucionales o gubernamentales.

- Cambios en la administración de la universidad.

- Cambios en las preferencias del público.

• Riesgos relativos al patrocinio o apoyo externo:

- Demora en los convenios o contratos relativos a las autorizaciones del patrocinio.

- Seguridad del financiamiento del patrocinador.

- Tomar decisiones en función del interés del patrocinador.

En cuanto a la evaluación de los riesgos, es necesario determinar la magnitud de las repercusiones que tendrían en los objetivos del proyecto, en caso de que éstas ocurran. Frecuentemente a cada una de las repercusiones se les asigna un valor (alto, medio o bajo), o bien una escala de calificación (1-3, 1-5, 1-10, etc.). Con base en unidades de valor se determina la magnitud del riesgo (Gido y Clements, 2012). La información previa derivada de otros proyectos también puede ser de utilidad para la estimación. Existen diversas técnicas e instrumentos para evaluar y administrar los riesgos, entre ellas la denominada “matriz de evaluación del riesgo”, en la que se establecen diversos criterios como el tipo de riesgo, las repercusiones, la probabilidad de que ocurran, la magnitud de las repercusiones, el disipador de la acción (causa), el plan de respuesta y el responsable de efectuarlo. En este punto es importante resaltar la pertinencia de clasificar los riesgos por orden de prioridad, particularmente los relacionados con las rutas críticas, de tal suerte que si ocurren, éstos deberán ser prioritarios dada la repercusión en el proyecto.

El plan de respuesta al riesgo implica preparar una acción (o un conjunto de ellas) para reducir la probabilidad de que se presente un riesgo o sus repercusiones potenciales (consecuencias), establecer un “punto de activación” que determine el momento en que se deben implementar las tareas para enfrentar las situación, así como asignar la responsabilidad de la ejecución del plan de respuesta (Gido y Clements, 2012). Un plan de respuesta al riesgo supone evitar, mitigar o aceptar el mismo. 19