César A. Domínguez - Repensar los museos y centros de ciencias

Por último, el monitoreo del riesgo requiere revisar la matriz de evaluación durante el transcurso del proyecto. Es importante la regularidad para determinar si la probabilidad de que se presente un riesgo aumenta o disminuye, o bien identificar nuevos riesgos que no fueron considerados al inicio, pero que resulta necesario incluir debido a sus posibles consecuencias.

Seguimiento y control del proyecto de renovación

La planeación, la programación, la estimación presupuestal o la administración del riesgo no tendrían sentido si no hubiese control. Visiones recientes sobre la gestión de proyectos de diseño en entornos colaborativos resaltan la necesidad de controlar los procesos durante la planeación, el desarrollo y la ejecución de los mismos. Esto se debe a que frecuentemente durante la implementación de un proyecto, el qué hacer y el cómo hacerlo se concentran en una serie de documentos que contienen descripciones, prescripciones, especificaciones, esquemas o dibujos, que permiten a los profesionales dirigir y ejecutar los trabajos que coadyuvan en la construcción (Gómez-Senent y González, 2008).

No obstante, resulta necesario que algunas de las actividades también estén dirigidas a establecer cómo se transforma o avanza el proyecto, actividades que eventualmente permiten medir y evaluar los alcances parciales para que, de ser necesario, se tomen las medidas pertinentes. Estas actividades sobre el control de los proyectos son importantes, ya que permiten establecer acciones correctivas, en caso de que lo programado no corresponda con lo realizado (Méndez, 2008). Un control eficiente implica al menos tres actividades importantes: medir, evaluar y generar acciones correctivas o planes de contingencia. Acciones que la propuesta de renovación contempla durante las fases de desarrollo y ejecución con la intención de cubrir las tareas y los objetivos del programa, así como el manejo eficiente de recursos.

A manera de conclusión

Como se mencionó al inicio del texto, aunado al reto que significa renovar un recinto de este tamaño e importancia, durante las etapas de intervención no se pretende suspender las actividades del museo, por lo que resultará imperativo reducir los efectos e impactar lo menos posible en la operación cotidiana durante el desarrollo y la implementación del proyecto, particularmente en lo relativo a la seguridad y la experiencia de los visitantes.

También cabe recordar que el proyecto de renovación sugiere una actividad dinámica (no necesariamente lineal), donde las etapas posteriores a la planeación se traslapan e implementan mediante un proceso recursivo y colaborativo, por lo que la coordinación y comunicación resultan fundamentales. Bajo esta perspectiva, en el momento que se escriben los párrafos de este texto, hay un equipo de especialistas y profesionales del diseño de exposiciones trabajando arduamente para hacer de este enorme reto una realidad en un futuro próximo.

A medida que el proyecto avance se documentará y, de ser el caso, se buscarán los mecanismos y espacios para la comunicación de los avances, ya sea en documentos de orden académico, o bien, espacios de carácter informativo o de difusión. De momento este texto sugiere un esquema general del proyecto, mismo que seguirá en constante desarrollo y conducido con entusiasmo y responsabilidad para cubrir una de las funciones sustantivas de la universidad en beneficio de la comunidad y la sociedad en general.

Notas

1 Dirección General de Divulgación de la Ciencia, Programa de Becas Posdoctorales en la UNAM.

2 El Exploratorium reabrió sus puertas al público el 17 de abril de 2013. 3 El Papalote Museo del Niño Renovado reabrió sus puertas el 8 de agosto de 2016. 4 El Museo de Historia Natural de la Ciudad de México reabrió sus puertas al público el 19 de marzo de 2018. 5 El Explora Centro de Ciencias planea concluir su proceso de renovación en 2019. 6 En la “Guía para la Elaboración del Plan Museológico” propuesta por el INAH, se plantea la ejecución de un proyecto museístico en cinco etapas: 1. Diagnóstico; 2. Capacitación y conformación del equipo de trabajo; 3. Elaboración del anteproyecto; 4. Evaluación, aprobación y gestión, y 5. Desarrollo del proyecto ejecutivo. 7 Si bien esta propuesta no se enfoca en los MCC, se considera relevante en términos de metodología para el desarrollo de proyectos museísticos. 8 De acuerdo con su página web, este organismo desarrolla e implementa planes maestros de proyectos museísticos. Su modelo consta de cinco fases: 1. Idea, 2. Definición, 3. Desarrollo, 4. Ejecución y 5. Entrega. 9 En esta publicación se plantean y discuten diversos procedimientos y estrategias que coadyuvan en la planeación de museos interactivos, la creación de nuevos museos, la evaluación o el desarrollo de nuevas exhibiciones, entre otras consideraciones importantes en este campo del conocimiento. 10 El Seminario de Estudios en Centros de Ciencia propicia la reflexión, discusión y la producción de textos y propuestas de orden académico. 11 Dirección General de Atención a la Comunidad de la UNAM. 12 De acuerdo con la UNAM (2011), el propósito de los “Lineamientos en materia de construcción sustentable” es convertirse en una guía rectora para el diseño y construcción de las nuevas edificaciones, así como de remodelaciones en las existentes. De igual manera se pretende impulsar el desarrollo en el país de una cultura del ahorro, uso responsable y manejo sustentable de nuestros recursos. 13 Entre ellos, el presupuesto base cero, el presupuesto descendente, el presupuesto ascendente, el presupuesto de precios unitarios o el presupuesto a nivel personal (Burstein y Stasiowski, 2017). 14 Se emplean cuando es posible acceder a información estadística de proyectos similares ejecutados en el pasado. A partir de la información obtenida, se pueden generar ratios estadísticos que sirven como parámetros para la estimación (por ejemplo, por metro cuadrado). 15 Se utiliza cuando se considera que el proyecto a ejecutar será muy similar (casi igual) al ejecutado, por lo que éste se convierte en un referente para la estimación. Fuente: https://wolfproject.es/como-estimar-los-costos-de-un-proyecto/ 16 Las cantidades específicas de este proyecto no son materia de este texto debido a que se encuentran en proceso de constante actualización. 17 Desde el punto de vista administrativo un riesgo es un hecho incierto que, en caso de ocurrir, puede poner en peligro el cumplimiento del (o los) objetivo(s) del proyecto (Gido y Clements, 2012). 18 Las categorías se basan en Angulo (2013) quien sostiene que de manera esencial existen dos tipos de riesgos en un proyecto: los internos y externos. Por su parte Gido y Clements (2012) sugieren las siguientes categorías: riesgos técnicos, de programa, de costo, relativos al recurso humano, externos y relativos al patrocinador/cliente. 19 De acuerdo con Gido y Clements (2012) evitar un riesgo significa elegir otro curso de acción con el propósito de eliminarlo. Por su parte, mitigar el riesgo implica tomar medidas para reducir la probabilidad de que se presente, o bien, reducir las consecuencias. Por último, aceptar el riesgo supone afrontarlo cuando se presente (si ocurre) en lugar de tomar acciones para evitar o reducir sus repercusiones.

Referencias

Angulo, L. (2013). Gestión de Proyectos con Project, Excel y Visio: Bajo el enfoque del PMBOOK. Perú: Macro.

Becerra, J. (1998). Metodología para construir exposiciones interactivas de ciencias. En Flores Valdés, J. (Comp.). Cómo hacer un museo de ciencias (pp. 27-34). México: FCE.

Burstein, D. y Stasiowski, F. (2017). Administración de proyectos. Guía para arquitectos e ingenieros civiles. México: Trillas.

Contreras, P. (1998). La promoción de un museo. En Flores Valdés, J. (Comp.). Cómo hacer un museo de ciencias (pp. 163-166). México: FCE.

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