Fred C. Gingrich - Técnicas para una consejería efectiva

Así que me resistí a la tentación de sugerirle a Tommy que pensara, sintiera o hiciera algo. Me volví mucho menos directivo que mi tendencia normal. Me capacitaron en las técnicas que forman el núcleo de este libro, y creí que serían útiles. He tenido instructores y supervisores que las habían corroborado como buenas técnicas fundamentales, pero ellos sugirieron que, si quería ver un cambio profundo en mis aconsejados, necesitaba ofrecerles más. Yo les creía. Pero a Tommy se le había dado ese más en varias formas, y él estaba luchando con los mismos temas y asuntos que habían dominado su adolescencia y su edad adulta joven. Sintiéndome como había pensado, me estaba comportando simplemente como un buen oyente, pero muy poco de consejero, entré en cada conversación con Tommy con el compromiso de no hacer lo que los demás habían hecho; en lugar de eso me comprometí a estar simplemente con Tommy, siguiendo su dirección con respecto al tema y el ritmo, no asignándole tarea alguna, y sin dirigir sus reflexiones o acciones.

Sin embargo, mi bajo nivel de ansiedad y mi cuestionamiento de mi competencia persistieron. Consulté con otro consejero sobre el “caso” de Tommy. Regularmente pregunté a Tommy con respecto a cómo estaba respondiendo y sintiendo sobre la consejería. Yo oré por ello. Pero cada sesión sentía el impulso de no dirigir, sugerir o prescribir nada. Utilicé las técnicas de este libro una y otra vez.

Terminamos la consejería un año y medio después (alrededor de cuarenta y cinco sesiones). Tommy había decidido tomar un puesto de enseñanza en otro estado, curiosamente en la ciudad donde vivía su madre y su hermana, porque había decidido que quería vivir más cerca de la familia. Su esposa apoyaba plenamente el cambio, y Tommy estaba emocionado por este nuevo capítulo en su propia vida y matrimonio.

Me encontré con Tommy cinco años después a través de un cúmulo de circunstancias. Inmediatamente pasamos de la expresión superficial a la expresión espontánea de gratitud por nuestras sesiones juntos. Ahora él sabía exactamente cómo expresar su situación actual: “Ahora soy diferente. Mi esposa y yo conectamos más profundamente. A veces incluso ve deportes conmigo. Tengo una buena relación con cada uno de mis hijos. Mi madre murió el año pasado, pero fuimos una familia mientras llorábamos su muerte. Estoy tan agradecido de tener esta oportunidad de agradecerte por no empujarme ni presionarme. No sé cómo sabías lo que necesitaba, pero lo entendiste bien. Todos los demás consejeros me habían dicho de una manera u otra que necesitaba cambiar. Sabía que tenía que cambiar, pero de alguna manera todas las tareas que completé para hacerme sentir que estaba haciendo algo no eran de un beneficio duradero. Realmente no puedo describir lo que hiciste para ayudarme, pero estoy muy agradecido”.

Los objetivos de la consejería son:

establecer de manera colaborativa objetivos a corto y largo plazo

facilitar el siguiente paso de crecimiento

enfocarse en las necesidades del aconsejado

fomentar las fortalezas del aconsejado

Las metas no son:

dar consejos

arreglar las cosas

convencer

ayudar a los aconsejados a sentirse mejor o más felices

La mayoría de las veces no tenemos el beneficio de este tipo de observaciones a tan largo plazo. Particularmente en este caso fue maravilloso recibir la afirmación de que mis instintos o sintonía espiritual habían sido correctos. Estoy agradecido a Tommy por el recordatorio de que las técnicas que estamos describiendo en este libro no solo son básicas o preliminares; son fundamentales para el proceso de cambio. La investigación sobre los factores comunes en la teoría de la consejería afirma que, sin embargo, al conceptualizar el proceso de cambio, estas técnicas están en el centro. No todo el mundo tiene la paciencia de aprender bien. No todos los consejeros tienen la persistencia de pasar cuarenta y cinco sesiones con un aconsejado, y algunos consejeros raramente ven personas durante un período tan prolongado de tiempo, aunque quieran. Pero nuestra creencia es que las técnicas de este libro serán de ayuda para ti y tus aconsejados.

Preferimos un enfoque en la consejería que se base en las fortalezas, en lugar de centrarse en la psicopatología. Un enfoque en la psicopatología se basa en el modelo médico de la enfermedad diagnosticada y se centra en los déficits o problemas presentados dentro del aconsejado. Mientras que las necesidades y los problemas de los aconsejados los llevarán a consejería, son sus fortalezas, habilidades y capacidad de sanidad dados por Dios los que les harán avanzar. Esto significa que a lo largo de la consejería buscamos identificar y construir sobre las herramientas, recursos, habilidades y capacidades que el aconsejado ya aporta al proceso en lugar de centrarnos principalmente en lo que falta. Si bien los déficits o las áreas que podrían seguir desarrollándose no se ignoran, no son el fundamento sobre el cual se construye la consejería. Esta fue la situación con Tommy. Los consejeros anteriores se habían centrado principalmente en los déficits de Tommy, que solo lo habían hecho más resistente al cambio. Cambiar el enfoque a escuchar atentamente la perspectiva de Tommy sobre lo que estaba pasando y reconocer los intentos que estaba haciendo para cambiar finalmente permitió que sus defensas bajaran. Con el tiempo, este enfoque basado más en los puntos fuertes permitió a Tommy dar grandes pasos en las áreas en las que había estado atrapado durante mucho tiempo.

LO QUE LA CONSEJERÍA NO ES

La extrema grandeza del cristianismo reside en el hecho de que no busca un remedio sobrenatural para el sufrimiento sino un uso sobrenatural para Él.

Simone Weil, 1909–1943,filósofo francés

Con las muchas acepciones del término consejería en el idioma español, es comprensible que pueda haber cierta confusión acerca de lo que es la consejería y lo que no es. Por ejemplo, la gente podría asumir que el objetivo de la consejería es simplemente que el consejero “de consejos” y que el aconsejado actúe siguiendo esos consejos. Sin embargo, aunque puede haber un momento y un lugar para que el consejero pueda ofrecer una opinión o hacer una sugerencia, la consejería se basa en la idea de que, la mayoría de las veces, el aconsejado tiene el potencial para tomar buenas decisiones, pero está demasiado abrumado o confundido, teniendo una comprensión insuficiente o carente del apoyo que necesita para poder identificar o actuar sobre lo que en algún grado ya sabe. La ironía es que, aunque el aconsejado puede pedir consejo, el consejero que agrega su consejo a la ecuación puede realmente ser inútil. O bien el consejero no conoce bien al aconsejado, o el aconsejado se resiente por la sabiduría del aconsejado, o el consejero le da un mal consejo.

El que anda en chismes divulga los secretos;

Mas el de espíritu fiel oculta las cosas…

No te entremetas, pues, con el suelto de lengua.

Proverbios 11:13; 20:19

Además, no puede ser nuestro objetivo en la consejería “arreglar” al aconsejado, “hacerle” hacer o sentir algo, o “convencerlo” de algo. Este objetivo pone al aconsejado en un papel demasiado pasivo y pone demasiada responsabilidad y poder en las manos del consejero, violando la premisa de que la consejería es colaborativa y enfocada en el aconsejado. Además, socava la creencia de que el sentido de autonomía y responsabilidad personal del aconsejado debe ser respetado. Los consejeros anteriores que Tommy tuvo no habían reconocido que al hacer lo que ellos pensaban que sería útil para Tommy (p. ej., darle tarea para hacer y hacer sugerencias sobre lo que podría ser útil) estaban realmente quitándole el control a Tommy en su proceso de curación.