Antonio Díaz-Deus - Las 4 llaves

Es conocido el aprendiz que le pregunta a su maestro: «Maestro, ¿cómo se aprende a amar?» «Amando» le responde este. Para aprender algo, lo mejor es hacerlo. Una formación teórica nos podrá orientar, pero la experiencia es un grado.

Si sé hacer algo pero quiero mejorar, entonces será interesante realizar un coaching de procesos que me lleve a mejorar mis procesos y hacerlos más efectivos. Así, a alguien que sabe hacer arroz blanco se le puede hacer coaching para que haga una paella, pero si no es mínimamente diestro en la cocina tendrá que aprender a cocinar antes de seguir los dictados de una receta.

Cuando visualice los procesos necesarios para llevar a cabo mi objetivo me surgirán procesos concretos y específicos, llevados a cabo no solo por mí, sino por la estructura que haya visualizado siguiendo los dictados de la estrategia que he formulado. Esto es algo concreto.

Sin embargo, si voy siguiendo la intención, es probable que estos procesos no sean todo lo concretos que desearía, ya que las diferentes perspectivas sobre la realidad generarán distintos escenarios que darán lugar a procesos distintos. Concretar hoy los procesos que han de surgir mañana de los desenlaces y direcciones emergentes a medida que mi proyecto vaya avanzando es una labor importante y complicada.

Por poner un ejemplo, si planifico un viaje abierto en el que he de enfrentarme a nuevos retos, lo que vaya surgiendo puede poner a prueba mis habilidades y la forma en la que hago las cosas. Para eso, antes de salir puedo prever los distintos escenarios con los que me voy a encontrar y preparar los posibles procesos con los que me toparé. Puedo tener una idea aproximada de qué procesos se van a generar en cada escenario distinto que vaya surgiendo y puedo anticipar la preparación que voy a necesitar –yo o las personas involucradas en el mismo–; para ir a un nivel de mayor detalle he de moverme en el lado izquierdo de la Pirámide (objetivo, emoción, motivación, juicios, estrategias y estructuras).

La parte derecha de la pirámide (intención, actitud, instinto, perspectivas, escenarios y apoyos) me sirve para ir siguiendo mi intención, con actitud e instinto, mirar las distintas perspectivas y surfear por los escenarios que se van generando. Voy estableciendo apoyos y todo esto va generando procesos que, para poder concretarse, se han de definir en términos de objetivos, estrategia y estructura. Este es el camino del líder.

De esta manera voy trabajando la Pirámide Integrativa de forma vertical y también de forma horizontal: la creatividad y la construcción de futuro van por la derecha, y la concreción, el control, y los procesos se van concretando por el lado izquierdo.

Si aplico este modelo a un grupo de trabajo en una organización, tendré que tener en cuenta las competencias necesarias para lograr el objetivo, o mejor la intención. Puedo tener un listado de competencias y que las personas del equipo estén evaluadas en esas competencias. Puedo incluso reclutar personas que cumplan las competencias necesarias y/o puedo formar o hacer coaching de esas competencias.

Comportamientos

Con este modelo intentamos mejorar nuestro desempeño, hacer cosas distintas a las que hacíamos y enfocarnos en acciones. Estas acciones han de centrarse en el objetivo con un uso adecuado de recursos. Los recursos pueden ser el tiempo, el dinero, los apoyos, las relaciones, la imagen... Cualquier cosa que encontremos en el camino para alcanzar nuestro objetivo y que nos ayuda a lograrlo son recursos. Hay medicamentos eficaces que consiguen paliar la enfermedad pero que son muy costosos en términos de tiempo y de dinero. Hay personas eficientes en su trabajo, que tienen un bajo consumo de recursos, pero que no se acercan lo suficiente al objetivo. Combinar estos dos elementos es una de las tareas del líder; llegar a comportamientos efectivos, más allá de la eficacia y la eficiencia.

Figura 17. Combinar el uso de recursos con alcanzar el objetivo es una de las principales tareas del líder.

Nuestros comportamientos dependen de nuestros procesos y estos de nuestros juicios, estados de ánimo y motivaciones. Así, todo está interconectado y un cambio en un elemento afecta al resto.

En la Pirámide Integrativa mostramos esta conexión. El Eneagrama nos ayuda a darnos cuenta de cómo nuestra máscara está condicionando nuestras respuestas y cómo nuestro comportamiento acaba prisionero de nuestros juicios y estados de ánimo, y también de nuestra motivación dominante. Estos comportamientos serán repetición de comportamientos pasados si no cuestionamos estos juicios, si no los convertimos en perspectivas, si no modificamos nuestro estado de ánimo con una actitud apropiada, si no miramos la realidad desde distintas perspectivas, si no generamos escenarios de futuro que estén fuera de nuestra caja. Estos comportamientos repetitivos los podemos mejorar (procesos de feedback) y también podemos mirar al futuro, más allá de nuestra visión del mundo (feed-forward).

En las organizaciones, los comportamientos presentes se basan en lo que ha tenido éxito en el pasado, por lo que los nuevos comportamientos a menudo requieren de un esfuerzo adicional. Esto se ve muy bien en la curva de aprendizaje, en donde los comportamientos de la organización (performance) van teniendo más éxito a medida que va pasando el tiempo, requiriendo cada vez menos recursos (y por tanto más rentabilidad) a medida que se va pasando por las etapas de desarrollo, crecimiento y madurez, llegando un momento en que el éxito comienza a declinar (saturación) y es preciso inicial un nuevo enfoque, un nuevo performance.

Figura 18. Curva de aprendizaje.

Esto obliga a las organizaciones a reciclarse constantemente, a generar nuevos comportamientos, ideas y productos cada cierto tiempo, a compaginar la curva de la experiencia con la innovación. Para ello, es necesario «salir de la caja».

El proceso de feedback es aquel que se fija en los comportamientos pasados para mejorar lo que hacemos en el momento actual, y los procesos de feed-forward son aquellos que miran al futuro y nos permiten prepararnos en el aquí y ahora frente al futuro emergente.

Proceso de feedback

Fijándonos en la Pirámide Integrativa, vemos que el feedback se encuentra en el lado izquierdo, junto al proceso clásico de liderazgo: objetivo, estado de ánimo, motivación, juicios, estrategias, estructuras, procesos y comportamientos. Esto es así porque, como he mencionado, en un estilo de liderazgo «dentro de la caja» miramos al pasado para mejorar al presente. Observamos lo que hemos hecho y lo medimos; esto es especialmente útil en organizaciones que, a través de evaluaciones de desempeño, ratios financieros, la consecución de objetivos y otras herramientas, tienen una información fiable de cómo lo están haciendo. Así se presiona a la organización con herramientas concretas de medición, pues el fin último es mejorar la cuenta de resultados.

Las personas hacemos lo mismo, aunque a menudo sin elementos de medición concretos. También reflexionamos cuando algo que hemos hecho no nos ha funcionado; intentamos mirar cómo lo hicimos en el pasado, qué recursos teníamos que nos llevaron al éxito y cómo podemos replicar esos recursos aquí y ahora.

Las personas solemos tomar nuestras decisiones en base a las experiencias que hemos tenido en el pasado en circunstancias similares; sin embargo, las mismas soluciones que fueron efectivas en su día no tienen por qué ser adecuadas en todas las circunstancias. Aquí intervienen los procesos de feedback para revisar nuestro desempeño pasado a la luz del presente.