Antonio Díaz-Deus - Las 4 llaves

Como hemos visto, el Eneagrama proporciona una perspectiva de cómo lo estamos haciendo, cuál es nuestro estado de ánimo habitual, cuál es nuestra foto fija de la realidad y también nos dice qué hemos de hacer para seguir avanzando y enfrentarnos a nuevos retos de futuro.

Cada máscara tiene un estado de ánimo dominante que la acompañará toda la vida. Ese estado de ánimo o pasión ya está definido a la edad de siete años y a partir de ahí se irá reforzando con los avatares de la vida.

Este estado de ánimo dominante nos fuerza a permanecer dentro de nuestra zona de comodidad y a reaccionar conforme a un patrón fijo de comportamiento. Esto nos resta poder personal y capacidad de respuesta ante los retos que se nos van presentando. Nos obliga a mantenernos en una coraza de estuco que impide que afloren nuestros comportamientos más creativos y espontáneos. Nos mantiene en una caja emocional de la que es difícil salir, a no ser que haya confianza y fe en que lo que está dentro del estuco sea mejor que su apariencia exterior.

Estamos en nuestra zona de comodidad de forma voluntaria, de forma similar a como lo estaría una persona secuestrada que sufre el síndrome de Estocolmo; así, nos vamos haciendo a la idea de que dentro de la caja podemos ser felices y vamos desarrollando ciertos juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás que nos ayudan a mantenernos dentro de sus muros.

Estar en la caja también supone, como decíamos antes, optar por una motivación dominante en detrimento de otra. De esta manera, elegimos la motivación de tarea (instinto de conservación), la motivación de relación (instinto sexual), o la motivación de poder (instinto social) según las condiciones que hayamos vivido. En este modelo entendemos que las motivaciones son instintivas.

Figura 9. Pirámide de liderazgo. Pirámide Integrativa.

Habitualmente, un líder profundiza en su manera de ver la vida, se marca objetivos que están dentro de su zona de comodidad, y sigue haciendo lo mismo que ha hecho porque sus referencias están en el pasado. Este tipo de liderazgo está representado en el lado izquierdo de la Pirámide (objetivo, emoción, motivación, juicios, estrategias y estructuras).

De esta manera, en un liderazgo clásico, seguimos pensando «dentro de nuestra caja», nos marcamos objetivos, tenemos un estado de ánimo determinado y fijo, y una motivación específica (tarea, relación o poder), y unos juicios concretos sobre la realidad que generan una estrategia y que necesitan de unas estructuras para ponerse en marcha. Con esta preparación obtenemos unos procesos y unos comportamientos.

Bajo este sistema estaremos eligiendo hacer «más de lo mismo», trabajando y evolucionando dentro de nuestra máscara, encerrados en nuestra caja y con poco o nulo acceso al oro de nuestro interior; estaremos trabajando desde el estuco de nuestra máscara, no accederemos a los tesoros ocultos que hay debajo de esta y tampoco obtendremos resultados distintos de los que hemos obtenido en el pasado.

En todo caso, este proceso del lado izquierdo es útil para saber de dónde partimos, dónde estamos, cuál es nuestra visión de la realidad, qué emociones tenemos, qué estamos asumiendo, cuál es nuestra estrategia –probablemente más enfocada en lo que nos ha funcionado hasta ese momento que en cosas nuevas–, qué estructura tenemos y/o necesitamos para desarrollar nuestro proyecto y, finalmente, qué habilidades y talentos (procesos) necesitamos para conseguir lo que queremos (comportamientos).

Sin embargo, cuando trabajamos en la incertidumbre –y actualmente casi toda nuestra realidad es incierta–, este sistema ya no nos es útil. Necesitamos creatividad, espontaneidad, opciones distintas y resultados distintos. Necesitamos ir más allá, más allá de nuestra caja, de nuestra máscara y de nuestros juicios, y para eso el Eneagrama es especialmente útil porque nos informa de dónde estamos, qué nos estamos perdiendo y qué podemos hacer para acceder a todo nuestro potencial.

Así, una vez que conocemos nuestra máscara, accedemos a conocer sus juicios –que son los nuestros–, su estado de ánimo –que es el que tenemos y nos impide ver otra realidad–, y nuestras motivaciones dominantes –conservación o tarea, sexual o relacional y social o de poder.

Partiendo de conocer nuestra máscara podemos indagar a través de sus grietas para ir más allá del estuco superficial e ir encontrando las cuatro llaves. Al hacerlo, lideramos desde otro sitio y proporcionamos la mejor respuesta posible al futuro emergente que se presenta.

Entonces podremos transitar por el lado derecho de la Pirámide: intención, actitud, instinto, perspectivas, escenarios y apoyos, que es el camino del líder, donde este accede a la confianza de que lo que hace es lo correcto, con iniciativa, determinación y mirada global.

Del objetivo a la intencion

En un modelo de liderazgo clásico, el objetivo suele ser el elemento primordial que normalmente definimos con el acrónimo en inglés Smart.

La S corresponde a específico (specific); esto quiere decir que el objetivo ha de estar definido de forma específica. No vale decir que quieres ser feliz, la felicidad ha de estar concretada. Por ello, es mejor preguntar: «¿Qué tendrías que lograr para ser feliz?»

La M tiene que ver con que el objetivo debe ser medible (measurable); he de ser capaz de medirlo de alguna forma para comprobar que lo he logrado. En el ejemplo anterior, medible tiene que ver con la pregunta: «¿Cómo sabrías que eres feliz», o mejor «¿Cómo sabrías que has logrado eso que te va a dar la felicidad?»

La A representa el hecho de que el objetivo sea alcanzable (achievable), que me lo crea. No tiene sentido ponerse objetivos que mi propia conciencia no se crea, que están más cerca de la fantasía que de la imaginación. Para comprobar este aspecto suele funcionar visualizar el objetivo y ver cómo se construye. La construcción de una fantasía a menudo es borrosa en la mente, está en blanco y negro, y es una foto fija, mientras que cuando imaginamos algo que está dentro de nuestro futuro posible, suele tomar vida propia, es una imagen móvil, en colores, con mucho contraste y en ocasiones incluso la podemos visualizar en tres dimensiones.

La R tiene que ver con que el objetivo sea relevante (relevant) para mí, que tenga importancia, que esté alineado con mi visión de vida. Marcarse objetivos intrascendentes lleva a falta de compromiso y, a menudo, a dispersión.

Finalmente, la T tiene que ver con que el objetivo esté definido en un marco de tiempo y una fecha límite (time bound).

Esta forma de definir el objetivo nos suele llevar a trabajar dentro de la caja, dentro de nuestros juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás. También suele tomar referencias del pasado, de lo que nos ha funcionado y de lo que ha fracasado.

Con un proceso de feedback, busco lo que he hecho en el pasado y lo observo a la luz del presente. Eso me sirve para remodelar mis procesos actuales y aprender de mis éxitos pasados, y también de mis fracasos.

Así, podemos revisar lo que hemos hecho en el pasado y los juicios e ideas fijas que estaban detrás de nuestros comportamientos. Al proponer ideas alternativas estamos ofreciendo la oportunidad de modificar nuestro comportamiento futuro, aprendiendo de nuestro comportamiento pasado.

Las máscaras más intelectuales, que parten del miedo, con sus juicios fijos y sus juicios alternativos, son las siguientes:

Figura 10. Juicios y juicios alternativos de las máscaras intelectuales.