Antonio Díaz-Deus - Las 4 llaves

Para este tipo de intervención se necesita un líder preparado que sea capaz de gestionar emociones propias y ajenas. A veces el ambiente en las reuniones es denso y complicado; hay temas pendientes, reinos de taifas, secretos, comportamientos repetitivos, miedo... Saber mirar todo lo que emerge con limpieza de corazón y proponer medidas alternativas es una intervención compleja que no siempre llega a buen puerto, ya que la inercia de la organización suele ser profunda.

De la motivacion al instinto

David McClelland fue un psicólogo estadounidense que destacó por su teoría de la motivación humana. Realizó un exhaustivo estudio en el cual observó que las personas teníamos de forma prioritaria una motivación de tarea, una motivación de relación y otra de poder. Así, vio que a los universitarios que tenían orientación por la tarea les gustaba moverse por objetivos, estaban orientados al proceso y buscaban el logro. Aquellos que estaban orientados por la relación priorizaban esta en su interacción con los demás; preferían comunicarse y desarrollar una cierta intimidad o complicidad en sus relaciones. Finalmente, un tercer grupo priorizaba las relaciones de poder; eran más políticos y estaban más orientados a posicionarse en el grupo.

En mi libro El coach como chamán comento las similitudes entre este modelo y los subtipos del Eneagrama. Por ejemplo, el subtipo conservación se relaciona con la motivación de tarea. Las personas de este subtipo están orientadas mayoritariamente a la tarea, al logro, a la seguridad y al proceso.

Las personas de subtipo sexual se orientan mayoritariamente a la motivación de relación. Les gustan las distancias cortas, la comunicación, estar con el otro en una relación cercana, que no tiene por qué ser sexual.

Finalmente, las personas de subtipo social según el Eneagrama se orientan mayoritariamente a la motivación de poder. Les gusta buscar el posicionamiento en los grupos, se orientan a mirar dónde están los líderes y tienen un enfoque más social.

Es claro observar que McClelland se refiere a motivaciones extrínsecas y nosotros las conectamos con el instinto, no con las necesidades, que sería el campo del cerebro emocional. De esta forma, una cosas son las emociones y las necesidades y otra muy distinta los instintos y deseos.

Volviendo al ejemplo de los papiones, estos tendrían las tres motivaciones equilibradas, de conservación o tarea, de relación o sexual, y de poder o social. Sin embargo, los seres humanos, a consecuencia de la «caída», tenemos preferencia por uno de estos instintos en detrimento del resto. Normalmente tenemos un instinto muy desarrollado, ya sea de conservación, relación o social, y un segundo que está al servicio del primero. El tercer instinto lo tenemos prácticamente abandonado.

Cuando en la Pirámide Integrativa hablamos del camino «de la motivación al instinto» nos referimos a este tránsito: movernos de nuestra motivación dominante a la integración de estas tres motivaciones para poder liderar con determinación. Esto tiene que ver con nuestro alimento orgánico número 7.

De los juicios a las perspectivas

Los juicios sobre la realidad, sobre nosotros mismos y sobre los demás conforman nuestra vida. Lo que hacemos y cómo lo hacemos es producto de estos juicios, y nuestra identidad también. Hay quien dice «yo soy siempre así» o «la gente no cambia», pero eso no es totalmente cierto.

A lo largo de nuestra vida van cambiando nuestras opiniones acerca de las cosas, como no podía ser de otra forma. Inicialmente asumimos la visión de la realidad de nuestros padres, o de la comunidad a la que pertenecemos, o la opuesta si nos ponemos en rebeldía, y luego vamos cambiando esa visión con los avatares de la vida.

Las cosas son cambiantes, el agua de la vida fluye. Así, los juicios fijos sobre la realidad no tienen mucho sentido más allá de la necesidad del ser humano de agarrarse a algo y sentirse seguro dentro de su zona de comodidad. Hay quien se vanagloria de no cambiar nunca estas creencias, y eso, de nuevo, no es más que un juicio que tampoco se ajusta a la verdad de las cosas.

Unos juicios fijos sobre la realidad no ayudan a generar más opciones y alternativas en la vida. Cuando vivimos en la incertidumbre, lo que funcionaba ayer es probable que hoy no funcione porque la realidad ha cambiado.

La Pirámide Integrativa muestra esta polaridad entre una foto fija de la realidad –los juicios– y la comprensión de la misma desde muchos puntos de vista diferentes formando un todo donde las polaridades se integran y donde nada es como parece.

La columna de la izquierda de la Pirámide muestra una foto fija de la realidad, que puede ser útil para concretar acciones en el aquí y ahora. Pero si quiero proyectar mi intención a futuro, no puedo estar seguro de cuáles serán mis juicios cuando alcance mi objetivo. Por poner un ejemplo obvio, una mujer que ha dado a luz tiene unas prioridades distintas que las que tenía cuando aún no era madre. Asumir el rol de madre la lleva a asumir también una nueva visión de la realidad, de ella misma y de los demás.

Cuando trabajamos la intención, la actitud y el instinto, más allá del objetivo, el estado de ánimo y la motivación dominante, es importante aparcar los juicios y pensar en términos de perspectivas sobre la realidad; cuantas más mejor. Esto nos proporciona una mirada global para nuestro liderazgo.

Las perspectivas son puntos de vista distintos, a menudo contradictorios, para explicar las cosas. Los juicios suelen ser polares: blanco es bueno, negro es malo, grande es mejor que pequeño, mucho es mejor que poco... Las perspectivas te informan de que todo es relativo: puede ser blanco o puede ser negro, a veces es mejor pequeño que grande... Todo depende desde dónde estés observando la realidad.

Recuerdo aquí la canción de Jarabe de Palo:

Que el blanco sea blanco/y que el negro sea negro/que uno y uno sean dos/porque exactos son los números

Depende.

Que aquí estamos de prestado/que el cielo está nublado/que uno nace y luego muere/y este cuento se ha acabado.

Depende.

Depende. ¿De qué depende?/De según cómo se mire, todo depende...

Una vez que asumimos que nuestros juicios son muchas veces las cadenas con las que permanecemos en nuestra particular cárcel podemos asumir más poder personal y romper esas cadenas. Desafortunadamente, esto no siempre es posible ya que la «caída» nos mantiene atados a ligaduras invisibles de las que es complicado zafarse.

Asumir que estamos encadenados es un gran avance y romper alguna que otra cadena de cuando en cuando, mirando la realidad desde el punto de vista de otras personas que tienen sus propias cadenas, es un paso importante.

En las organizaciones suelen poner en sitios visibles «los valores de la organización» con la esperanza de crear un pensamiento único que lleve al éxito. Esto, sin embargo, dista mucho de ser algo asumido por toda la organización. Habitualmente son estrategias de comunicación o de marketing interno que no tienen mucho impacto en la cultura de la empresa.

Sin embargo, los patrones de pensamiento de la dirección sí suelen volcarse de forma inconsciente en cascada al resto de la organización. Así, si la dirección tiene un patrón de pensamiento disfuncional, este será asumido sin rechistar por todos los niveles de la misma.

He estado en organizaciones en donde esto era muy evidente. En la época del boom inmobiliario, trabajé para una promotora inmobiliaria en la elaboración de su visión compartida. Para los directivos de esta empresa, los comportamientos competitivos y agresivos que llevaban a situaciones de ganar-perder eran habituales. La empresa había crecido con estos valores y no estaba dispuesta a soltarlos. Estos patrones disfuncionales se daban en todos los niveles de la organización y eso les condicionó para poder crecer de forma ordenada y prepararse para el período de «vacas flacas». Así, cuando el mercado cedió y se acabó la fiesta, la empresa dejó de tener esa visión compartida que la había llevado al éxito y se encontró con problemas.