Antonio Díaz-Deus - Las 4 llaves

Si hubieran asumido perspectivas en lugar de ideas fijas, puntos de vista cambiantes según las circunstancias y no hubieran promocionado tanto esos comportamientos competitivos, podrían haber sido más flexibles, haber previsto otras formas de actuación distintas y no haberse visto abocados al fracaso cuando su pensamiento único dejó de tener validez.

De las estrategias a los escenarios

Estrategia proviene del latín «strategia» y significa «provincia bajo el mando de un general». De aquí viene el uso militar del término como «arte de dirigir las operaciones militares». En la parte izquierda de la pirámide, la estrategia representa las acciones que se planifican para llegar a un fin determinado.

En un modelo de liderazgo donde se pretenda «ir más allá», una estrategia fija es poco útil. Me explico. Cuando definimos un objetivo y vamos hacia él, en un mundo cambiante y en incertidumbre afloran direcciones y desenlaces emergentes que cambian la visión de lo que está ocurriendo y obligan a replantearse la estrategia continuamente.

Hay quien quiere unas vacaciones fijas, con guía, autobús y hoteles pactados, y hay quien prefiere ir y moverse con libertad, fluyendo y viviendo varias experiencias distintas en una sola. Se pierden muchas oportunidades cuando se va en un viaje organizado. Hay más aprendizaje, sabiduría, retos y satisfacción cuando se van viviendo los distintos escenarios que hay disponibles en ese viaje.

Claro que enfrentarse a la incertidumbre es en sí mismo un reto, pero cuando estamos mirando desde el alma de nuestro interior confiamos, estamos alineados con nuestra intención, y desde ahí surgen oportunidades que no estaban en nuestro mapa inicial de la realidad y que pasamos por alto si tenemos una estrategia fija.

Una estrategia condiciona el camino, es rígida y solo sirve en el aquí y ahora para definir el siguiente paso. Una vez que ese paso esté concretado, la estrategia debería cambiar porque la realidad lo cambia y es probable que tus juicios también.

Es más práctico definir escenarios. Es claro que la realidad final, lo que acabe aconteciendo, no encajará al 100% con ninguno de los escenarios, pero sí es posible que se parezca a alguno, o al menos a una combinación de ellos.

La palabra «escenario» proviene del teatro y tiene que ver con «el lugar donde ocurre o se desarrolla un suceso». Para el líder es más práctico hablar de escenarios que de estrategias. En cada escena puedo visualizar los diferentes actores involucrados en acción, y si visualizo diferentes escenarios tendré acceso a un montón de realidades distintas y no a una sola.

Además, una vez que mire la realidad desde diferentes puntos de vista o perspectivas, surgirán escenarios distintos que encajarán en esas perspectivas. Ya no estaré conectado con una foto fija de la realidad: habré abierto el foco y, desde esta mirada global, todo un mundo de posibilidades aparecerá ante mí.

Desde mi experiencia en las organizaciones, esta forma de trabajar también es más inteligente. Como no sabemos cómo va a responder la competencia, los clientes o el mercado en general ante nuestras acciones, visualizar varios escenarios distintos es mucho más efectivo que pensar en términos de estrategias.

En el momento en que escribo estas líneas, el Reino Unido acaba de votar a favor de salir de la Unión Europea. Esto genera muchos escenarios distintos que son trabajados una y otra vez por los negociadores de ambas partes. La relación final del Reino Unido con el mercado europeo nadie la sabe; aflorará en su momento y dependerá de la pericia de los negociadores, de la estructura de la Unión Europea, de los intereses de las partes, la opinión pública, los lobbies... Aquí no se puede pensar en términos de estrategias sino más bien de escenarios.

Especialmente en el entorno de altos niveles de dirección, en el actual estado de incertidumbre pensar en escenarios permite concentrar los recursos en aquello que puede funcionar y evitar derroches y frustraciones.

De las estructuras a los apoyos

En un estilo de liderazgo clásico pensamos en términos de «qué estructura necesito para concretar mi proyecto». Esto nos lleva a calcular la inversión que se requiere en términos económicos y a cuantificar nuestro proyecto. Esto suele cuestionar su viabilidad, que se acaba reduciendo a números, a un business plan, inversión, deuda... Perdida toda la magia inicial, todo nuestro empuje se acaba ahogando en un mar de cifras.

Además, cuando ya tenemos una cierta estructura, intentamos encajar con calzador el proyecto en lo que ya tenemos, con medios o personas no adecuados y sosteniendo procesos no efectivos que acaban prostituyendo la idea inicial que se acaba diluyendo en «más de lo mismo», en «un proyecto más» o, lo que suele ser peor, en «esto tampoco va a funcionar».

Cuando conectamos con nuestra intención con confianza y fe es mejor pensar en términos de apoyos y no de estructuras. ¿Qué apoyos necesito para concretar el proyecto desde las perspectivas anteriores y visualizando los diferentes escenarios? ¿Qué apoyos voy a necesitar en el camino? ¿Qué puedo anticipar aquí y ahora que me permita concretar los apoyos cuando se requieran?

Es claro que, a medida que vayan materializando apoyos, necesitaré una estructura que sostenga mis objetivos; pero eso se hará en su momento, una vez que se vaya concretando el proyecto, ya que siempre surgirán desenlaces y direcciones emergentes, surgen apoyos allí donde pensaba que no había nada, y acompañantes en el camino porque estoy conectado con la Intención, y desde ahí las cosas funcionan de otra manera; estoy trabajando en otro nivel de conciencia, y ahí las reglas son otras.

En el ejemplo de un viaje no preparado con antelación, sé con certeza que las necesidades que surjan se irán resolviendo. No necesito tener contratado el hotel, el guía o el autobús. Sé que cuando llegue a mi destino podré organizarme mejor sobre el terreno y que la vida irá fluyendo. Conocer gente interesante que me irá dando información, que me enseñará cosas, aprenderé, iré modificando mi percepción de la realidad a lo largo del viaje; cosas que no estaban en mi mapa del mundo inicial surgirán aquí y allá y solo tendré que estar abierto para ir tomando lo que vaya necesitando.

La vida es generosa si uno está abierto y tiene confianza y fe y está conectado con el alma de su interior.

Sin embargo, si voy con un plan fijo y todo mi esfuerzo está en mantener el control del programa y que todo vaya saliendo según ha sido planeado, entonces la creatividad brillará por su ausencia (y la diversión también). Mi única satisfacción será sentirme con el «control» de la situación (y todos sabemos que eso es una fantasía).

Al comienzo de mi carrera escuché decir a un coach: «Si estás controlando, es una mierda que te estás contando». El control no existe; la fantasía del control sí, pero esa fantasía llena todo el escenario y te impide disfrutar del camino. La espontaneidad, la entrega, confiar en los propios recursos y en que la vida va proveyendo lo que necesitamos son características propias del camino del líder. Descubrirlo y entregarse al poder que de ello emana puede ser labor de toda una vida pero merece la pena.

En un grupo de trabajo también se puede pensar en término de apoyos, además de en estructuras. Pensar en apoyos nos permite ir más allá de lo que ya tenemos. Visualizar alianzas, compañeros en el camino, nos abre el foco para lo que vamos a hacer.

Procesos

Los procesos tienen que ver con las habilidades y talentos que necesito para ir concretando mi proyecto. Tienen que ver con los «cómos» y, en este sentido, puedo saber o no hacerlos.

Si no sé hacer algo, tendré que formarme. Si quiero montar un restaurante y no sé gestionar un negocio así, tendré que aprender, y el mejor aprendizaje nace de la experiencia. Una universidad me podrá informar de cómo hacer las cosas, pero para aprender tendré que hacerlas. Nadie aprende a hacer el amor con un libro o con un vídeo. A cocinar se aprende cocinando; a hablar, hablando.