Camilo Triana Ávila - Construyendo empresa desde el propósito

Seguido de esto debe diligenciar “Lo que ofrece mi competencia”. En este punto se empiezan a encontrar intercepciones de conceptos. El producto básico, es construido por lo que el cliente quiere y lo que la competencia ha interpretado sobre esa necesidad. Lo relevante del proceso es encontrar oportunidades relevantes que le pueden significar océanos azules 22o nuevos mercados.

Para Chan y Mauborgne, autores del libro, “La Estrategia del Océano Azul”, un océano azul, se caracteriza por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el largo plazo.

En este orden de ideas, si actualmente la competencia no es capaz de entregar un producto con los componentes básicos que el cliente espera, esto ya se convierte en una victoria temprana, si su producto logra alcanzar la definición esperada.

Para Pérez, et al, (2006), el objetivo primordial es la satisfacción del cliente y solo incluyendo el producto en esa orientación se conseguirá crear una oferta realmente atractiva para el mercado 23. Se debe identificar las características de valor agregado que ofrece la competencia sobre el producto o servicio, y evaluar, si en este momento son percibidas así por el cliente, entendiendo que el valor agregado de la competencia se convierte en producto mínimo para usted, de cara a realizar una entrada exitosa al mercado.

Si encuentra que los valores agregados entregados actualmente, no son percibidos como tal por el cliente, son puntos que no deben ser parte de su nueva oferta de valor, por ende, pueden generar eficiencias en términos de costos y gastos asociados. Esto va en línea con la definición de producto entregada por Jerome McCarthy y William Perrault, “Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Practica 24”, el producto es la oferta con que una compañía satisface una necesidad. De ahí, la relevancia de entender el dolor del cliente y la expectativa sobre el producto o servicio.

Lo relevante de este análisis es la construcción inicial de producto y servicio que se logra desarrollar. El resultado, es que sabe claramente cuál es su producto o servicio básico y su valor diferencial de cara al mercado.

<< Un ejemplo de lo anterior, es el caso de las aerolíneas de bajo costo (Viva air, Ryanair, Easyjet), si lo miramos en el nicho de turista joven, el producto básico para ellos es: “vuelos a bajos costos con puntualidad y frecuencias razonables”, en la construcción del servicio las aerolíneas lograron identificar los demás atributos del producto y servicio que no agregan valor y simplemente los apartaron del precio inicial y los venden como servicios adicionales, logrando un mejor posicionamiento dentro del target que están interesados ganar.>>

Con las cadenas de supermercados de bajo costo (D1, ARA, Justo & Bueno) 25, se puede realizar el mismo símil, la cadena desarrollo un modelo disruptivo que genero un cambio en el estilo de compra de los colombianos, modificando paramentos de negociación con proveedores, logística y distribución. Logrando construir una propuesta de valor acorde a lo que el mercado requería.

El principal catalizador del éxito de estos modelos de negocio es la capacidad de capturar el “insight” o visión del cliente. Entendiendo adecuadamente la necesidad y dolor del consumidor, se logra depurar el modelo de negocio y construir un servicio y producto que tenga una promesa de valor ganadora.

Haga el ejercicio con las marcas que usted más disfruta o sus favoritas, entienda su promesa de valor y deconstruya la misma, hasta llegar a la visión o insight de cliente que ellos capturaron y se sorprenderá al ver lo bien que llegaron a conocerlo a usted. La clave de un modelo de negocio exitoso es lograr un entendimiento profundo de la visión del cliente.

Gráfico 3. Diagrama Ikigai de la idea de negocio. Inspirado en Ikigai – construcción Propia.

Lo mismo sucede con el concepto de cafeterías de bajo costo, “Tostao” en Colombia 26. En la construcción del modelo de negocio, encontraron que había un mercado desatendido, debido a los altos precios que manejan los competidores de su categoría. Por lo que construyeron una propuesta de negocio de precios bajos, que se basa en tener una producción eficiente, variedad de producto, gestión rápida y liviana, para construir una oferta de valor competitiva y que cierre la brecha que existía en el mercado.

El objetivo de esta etapa y herramienta propuesta es dar los primeros pasos en la construcción del modelo de negocio. Para Teece (2017) 27, el modelo de negocio describe la arquitectura en la que la firma crea y entrega valor a los clientes. (…) Es el camino, en el que por medio de innovación y conocimiento y la utilización de activos intangibles y tangibles se busca la generación de un flujo de utilidades 28. No quiere decir que este análisis se supedite a modelos de negocio que sean de bajo costo, aplica para todos los negocios, mírelo también en Rappi, Uber y Airbnb, al lograr entender de una mejor forma a su mercado, entienden lo que realmente el cliente encuentra como un valor adicional.

<< Para concluir este espacio, siempre indico en mis clases de formulación de proyectos, que hay dos formas de plantear un modelo de negocio y de ahí se deriva su estructura de costos y estrategia de precios, y básicamente las llamo: 1. enfocada en mercado (enfoque externo) y 2. Enfocada en cliente (enfoque interno).

1. Enfocada en mercado: La definición del modelo de negocio, viene de afuera hacia adentro, quiere decir que primero entiendo el modelo de precio que está en el mercado y con esto se define una estructura de costos que genere una rentabilidad deseada. No busca diferenciarse en el mercado, por lo contrario, busca competir dentro de un modelo de negocio ya establecido, agregando valor por medio de otros atributos.

2. Enfocada en el cliente: Se basa en realizar una fuerte empatía con el cliente, para definir el producto y servicio y sus valores agregados y son estos los que generan la estructura de precios y costos, que entreguen rentabilidad. Prima la construcción diferenciadora en la idea del negocio y es esta la que define los costos.

¿Ahora qué sigue?

Ya se han dado pasos importantes, todo arranco por entender o descifrar el propósito y utilizarlo como herramienta para estructurar un modelo de negocio que genere pasión. También pudo pasar lo contrario, usted llego a este capítulo con una idea inicial, pero al ver su Ikigai seguramente ya entiende como se alinea con su propósito.

Después de esto, se hizo el Ikigai de la idea de negocio, como primer paso para empezar a construir y avanzar en la idea.

Amorocho, et al (2009), resaltan la importancia de planear y medir como elementos fundamentales para lograr resultados en una economía de mercado, lo cual al final se traduce en subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable 29. De acuerdo con lo anterior, a continuación, se propone un primer ejercicio de planeación estratégica. Consiste en pensar en ese sueño que se quiere alcanzar con la idea, (debe ser inspirador y retador). En la metodología de estrategia a esto se le llama “Meta Ambiciosa” y lo que se aconseja es, como su nombre lo indica, que sea gigante para que mantenga la organización alineada en alcanzarla.

Ejercicio

Entonces defina la “Meta Ambiciosa” (sueño inspirador) de su idea, qué quiere alcanzar con su idea en los próximos 5 años:

8. Prieto C, (2014). Emprendimiento Conceptos y Plan de Negocios. Pearson. México

9.Fuente:http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=48&Itemid=79