Sofía Conrero - El talento humano en las organizaciones - claves para potenciar su desarrollo

La autora grafica los componentes del TH de la siguiente manera:

Figura 2. Componentes del talento humano

Fuente: Jericó, 2008

A partir de esta figura es interesante observar cómo se pueden dar múltiples situaciones, cada una de las cuales requiere de acciones diferenciadas desde la mirada de la intervención –por ejemplo, desde el área de recursos humanos–.

En general, se plantean al menos tres escenarios sobre los cuales intervenir:

1. Trabajadores con “buenas intenciones”: muestran compromiso y van a la acción, pero no disponen de las capacidades necesarias, es probable que no alcancen los resultados.

2. Trabajadores “desmotivados”: disponen de las capacidades y actúan en el momento, pero no se comprometen con el proyecto. Puede que alcancen resultados, pero no se destacarán ya que su falta de pasión en el proyecto le impedirá proponer más allá de lo impuesto, es decir, innovar.

3. Trabajadores “dormidos”: poseen capacidades y también compromiso, pero demoran la acción. No obtienen resultados porque siempre alguien toma la delantera.

Lo interesante de la figura es que muestra con claridad que la idea de “capacidad” relacionada con los conceptos clásicos de inteligencia y, sobre todo, de la inteligencia que miden los test de CI o de aquella inteligencia que tiene que ver con la capacidad de acumular conocimiento, es uno de los elementos que operan dentro de uno de los componentes, este es el componente capacidad. Hoy el conocimiento está distribuido en muchos lugares y, por lo tanto, la posesión del conocimiento en sí misma no implica talento.

Un componente muy importante en dicha definición es la acción ya que ninguna capacidad o conocimiento posee sentido para una organización, –en el sentido mencionado de transformación y de agregar valor–, si no se traslada a la acción concreta. Más aún, Ferri Ramírez (2016) afirma que la gran diferencia entre talento y potencial es que éste último implica una alta competencia que no necesariamente produce resultados. El talento implica que la alta dotación del trabajador se plasme en un resultado excepcional. La gestión del TH no es una finalidad en sí misma, sino que contribuye a una finalidad mayor: que la organización alcance sus objetivos (Cappelli, 2011).

Por lo tanto, el TH es la conjunción de la capacidad, con compromiso para lograr un resultado, en el marco de un equipo o grupo de personas. Es decir, cuando se habla de TH en las organizaciones es central pensar en un talento que no es individual o más bien, que no se encierra en sí mismo.

El tipo de talento que busca destacar de manera individual, sin agregar valor a su entorno más directo, es lo que, en ocasiones se conoce como las estrellas del mercado, y quizá a los que refiere la afirmación de la encuesta mundial de talentos presentada anteriormente, pero que no necesariamente serán quienes garanticen lograr resultados sobresalientes para un proyecto o meta mayor que la que se proponen ellos mismos.

Esto es porque, los clientes no eligen solamente un producto o lo tangible, sino que se evalúa el agregado de valor, lo creativo, la parte del producto o servicio que es intangible, por lo tanto, la capacidad de cuestionar lo dado, lo hecho, provocar cambios, reinventar lo hecho, será central.

La potencia de la innovación está dada por el hecho que, por más que una persona se empeñe en hacer su trabajo mejor, por ejemplo tipear más rápido un escrito, llegará un momento en donde la máxima posibilidad esté limitada (“techo”). En cambio, innovar implicaría pensar en cómo lograr un escrito que no requiera de tipeo y que pueda, por ejemplo, dictarse a una computadora (“piso”). No habría límite. Así, es la mejor ventaja competitiva ya que los resultados que obtiene con la innovación difieren cada vez más del resto de los profesionales.

En síntesis, podría decirse que la clave está dada por la interacción de los elementos o componentes señalados. Ninguno por sí solo garantiza los resultados sobresalientes. Por otro lado, y como se mencionó al principio, la capacidad y el conocimiento, constituyen los fundamentos básicos del talento, pero no diferenciará a los trabajadores talentosos de los que no lo son. La gran diferencia existe porque los trabajadores que se denominan talentosos poseen lo que se conoce como metacompetencia. La metacompetencia es la habilidad de aprender a aprender, de saber transferir y aplicar el conocimiento en diversos contextos de forma flexible.

Por lo mencionado, las características centrales del TH son:

• Se trata de algo distinto a una posesión individual. Es aquello que puede agregar valor en el marco de un objetivo compartido por un equipo. Es decir, se observa no solo al talento en su contexto, –como lo enfoca la noción de competencia–, sino que como señala Jericó (2008) todas las personas poseen talentos, en el sentido que todos pueden desde su contribución y trabajo particular, agregar valor a un objetivo.

• No está basado en el intelecto o en el conocimiento enciclopedístico.

• No es universal u homogéneo. Lo que se define como TH tiene que ver con un contexto que requiere determinadas habilidades para garantizar su competitividad.

• No implica, necesariamente, una cuestión innata. Puede (y debe) desarrollarse.

• El desarrollo del TH no ocurre de manera espontánea. Implica esfuerzo y acciones dirigidas de manera coordinada en un sentido pre-establecido por la organización y la persona.

En este punto, es importante señalar que el concepto de TH añade algunos elementos más al concepto de competencia. En primer lugar, refuerza la idea de acción orientada a resultados, vinculados con los objetivos organizacionales. Es decir, que una persona no solo muestra resultados en un determinado contexto (organizacional, del rol que ocupo, etc.), sino que además esos resultados están orientados a una finalidad mayor. En segundo lugar, incorpora el componente de compromiso. Es decir, que además de desplegar un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas en torno a un puesto de trabajo determinado, orientadas a una finalidad mayor, el trabajador involucra en su comportamiento el elemento motivacional que hace que “quiera” desplegar su talento.

Así, se entiende al TH como la conjunción entre habilidades, compromiso y capacidad de acción en el marco de un equipo de trabajo y al servicio de un objetivo mayor. Por ello, el talento implica variedad. Su condición de talento adquiere sentido en un contexto de trabajo determinado y al servicio de un objetivo o meta puntual.

Definiendo potencial humano

La Real Academia Española define al potencial como “que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe”. Como ya se adelantó, el concepto de potencial direcciona la mirada un poco más allá e intenta explicar qué sucederá con los talentos a futuro.

Esta necesidad de determinar el potencial de las personas en el mundo de las organizaciones comienza en la década de 1950. Desde aquella época, investigaciones, teorizaciones y modelos, fueron apareciendo y perfeccionándose. También desde los orígenes del uso del potencial se hace referencia a la posibilidad de medirlo. Si bien no existe una teoría única y concluyente para definir lo que es “potencial” y más bien se presenta como un tema de debate permanente (Gadow 2010; Tyler 2011), sí aparecen factores tales como el liderazgo, la edad, la formación, que son, independientemente de la teoría o modelo, identificados como claves. La medición busca aportar información central para al menos dos frentes. Por un lado, conocer la calidad de los talentos de la organización para dar respuesta a los desafíos futuros. Y por otro, orientar las acciones de desarrollo (Ojeda, 2013). Más aún, el desafío consiste en lograr un adecuado equilibrio entre identificación de talentos y acciones de desarrollo (Björkman y Smale, 2010).