Claude Rosselet - Management Macht Sinn

Nun findet aber die Aufstellungsarbeit – wie einleitend bereits erwähnt – nicht ohne Weiteres Zugang zu den Führungsetagen der Unternehmen. Vermutlich gibt es da einige Hindernisse, die nicht so leicht aus dem Weg zu räumen sind. Wenn wir diese hier anführen, heißt das nicht, dass wir unsere Leser gleich zu Beginn entmutigen wollen. Ganz im Gegenteil: Gerade in Kenntnis der Hindernisse können Berater und Manager, die von der Aufstellungsarbeit angetan sind, ihre Strategien zur Implementierung der Methoden effektiver einsetzen. Was also gilt es zu beachten?

•Dass sich mit Hilfe der Systemaufstellung die Verhältnisse in Organisationen durchleuchten lassen, erscheint einigen Managern eher bedrohlich. Mit der Ambiguität lässt sich gelegentlich doch besser leben als mit der Klarheit.

•Die Fokussierung auf die Körperwahrnehmung und das Gefühl bricht mit gewohntem Kommunikationsverhalten und löst Verunsicherung aus.

•Wenn es um Entscheidungen unter hohem Risiko geht, wünscht man sich wenigstens sichere »Tools«, die durch (den Mythos der) Wissenschaftlichkeit abgesichert sind.

•Das Verfahren ist vielen Managern zu aufwendig. Denn es bedarf eines speziellen Settings und eines Facilitators, der die Methode kompetent einführt und anwendet. Aufstellungsarbeit lässt sich nicht so einfach applizieren wie beispielsweise ein klassisches Brainstorming.

•Das größte Hindernis scheint uns jedoch darin zu liegen, dass zahlreiche Manager – aber auch Berater, die ausschließlich auf rationale Methoden setzen – der Aufstellungsarbeit nicht recht trauen. Folglich wird sie – selbstverständlich hinter vorgehaltener Hand – abgewertet: als Psychospiel, esoterisches Zeugs, Theater etc.

Der gelassene Umgang mit den Einwänden ist ein erfolgversprechender Weg: Statt eifrig für eine »wunderbare Methode« zu missionieren, bricht in der Regel die im richtigen Moment eingebrachte Einladung das Eis: »Versuchen wir es doch einmal mit einem Experiment!«

In Teil I des Buches erläutern wir, wie man mit Hilfe der Systemaufstellung Komplexität visualisieren kann, und wir veranschaulichen dies anhand eines detaillierten Beispiels. Außerdem ordnen wir das Verfahren methodisch ein. Wie wir darlegen, kann man die Systemaufstellung sehr gut mit den neueren Konzepten der »lernenden Organisation« verbinden. Dann erörtern wir Begriffe wie »implizites Wissen« und »soziale Intelligenz«. Im Weiteren zeigen wir detailliert den Zusammenhang zwischen der Praxis sozialer Systeme und den ihr zu Grunde liegenden Spielregeln auf. Da die Systemaufstellung Licht in die impliziten Ordnungen von Organisationen zu bringen vermag, wird sie gerade für ein »Management des Regelwerks«, dem Dreh- und Angelpunkt im Rahmen eines Veränderungsmanagements (Change Managements), interessant. Sie eröffnet Führungskräften und Beratern neue Möglichkeiten der Intervention in sozialen Systemen.

In Teil II wenden wir uns ganz der Methode der Systemaufstellung und ihrer Anwendung in Managementkontexten zu. Dieser Teil macht das vorliegende Buch zu einem »Field Book« für Beraterinnen und Berater, die sich entschieden haben, die Aufstellungsarbeit in ihre Arbeit mit Managern zu integrieren:

•Wir zeigen auf, welcher Voraussetzungen es bedarf, um Systemaufstellungen im Organisationskontext anzuwenden.

•Wir weisen auf die Unterschiede zwischen den verschiedenen Settings der Aufstellungsarbeit hin: in Teams, offenen Gruppen und im Coaching einzelner Führungskräfte.

•Wir stellen einen Standardablauf vor und unterbreiten Vorschläge, wie sich die Systemaufstellung mit anderen Methoden des Konzepts der »lernenden Organisation« verbinden lässt.

Im Unterschied zu Teil I, der wesentliche Gedanken aus unserem Buch »Management Constellations« (Rosselet, Senoner u. Lingg 2007) übernimmt und, wo nötig, aktualisiert, ist Teil IIvöllig neu erarbeitet.

Der abschließende Ausblick rückt die Systemaufstellung in einen größeren Zusammenhang und stellt eine Verbindung zur Organisationstheorie von Karl E. Weick her: Wie wir ausführen werden, geht es bei der Systemaufstellung darum, Energie für einen ersten anschlussfähigen und plausiblen Schritt in Richtung offene Zukunft freizusetzen.

Wir erzählen zunächst drei Geschichten aus dem Managementalltag. Sie alle haben etwas gemeinsam:

•Ein Managementteam sieht sich herausgefordert durch eine unentscheidbare Frage.

•Die herkömmlichen Methoden der Problemlösung und Entscheidungsfindung führen zu keinem sinnvollen Ergebnis.

•Irgendwie drehen sich die Diskussionen im Kreis – Argumente und Gegenargumente halten sich die Waage.

•Nach und nach greift eine gewisse Verdrossenheit um sich.

Übergangener gesunder Menschenverstand

Ein Freizeitpark mit ausgedehnter Bäderanlage, mehreren Shopping-Zentren und einem Hotelkomplex ist in die Jahre gekommen. Früher einmal war der Standort ein Vorzeigeobjekt des Einzelhandelsunternehmens, zu dem es gehört. Die Geschäftsleitung entschied sich deshalb für eine umfassende Neugestaltung. Dabei sollte auch der Hotelkomplex an Attraktivität gewinnen, denn die unterdurchschnittlichen Belegungszahlen gaben Anlass zu Unzufriedenheit.

Mehrere Geschäftsbereiche waren an dem Vorhaben beteiligt. Auf der Basis eines zu entwickelnden Marketingkonzepts sollte ein Relaunch des gesamten Standortes erfolgen. Ziel war, an die glanzvollen früheren Zeiten anzuknüpfen. Die Sache wollte allerdings nicht so richtig in die Gänge kommen. Das Marketingkonzept blieb Stückwerk. Einzelne Teilvorhaben wurden hingegen zügig umgesetzt. Daraufhin entschied die Geschäftsleitung, sämtliche Aktivitäten in einem Projekt zusammenzufassen. So sollte das Ganze – basierend auf einem integralen Konzept – beschleunigt werden. Doch das Gegenteil geschah. Der Relaunch nahm auf dem Papier gigantische Dimensionen an. Plötzlich gab es Differenzen um die organisatorische Eingliederung des Komplexes. Resigniert warf der Projektleiter das Handtuch. Die Geschäftsleitung wähnte sich vor einem Scherbenhaufen.

Und dann passierte etwas, das niemand für möglich gehalten hatte.

Das Projektteam wurde aufgelöst. Die Differenzen ließen sich im Handumdrehen bereinigen. Die Mitglieder der Geschäftsleitung einigten sich auf einen Aktionsplan und erklärten das Vorhaben zur Chefsache. Ganz besonders zufrieden war der Finanzchef: Ihm, dem zuvor jeweils der Schwarze Peter zugeschoben worden war, wurde – endlich – der Dank ausgesprochen für sein besonderes Engagement in dieser Sache.

Unterlassene Kommunikation

Die »Business Unit« einer Produktionsfirma hatte infolge mangelnder Produktqualität einen wichtigen Kunden verloren. In der Folge konnte die Qualität mit erheblichem Entwicklungsaufwand gesteigert werden. Sie übertraf nun sogar die des Konkurrenten, der in die Bresche gesprungen war. Allein, der verlorene Kunde ließ sich nicht wieder zurückgewinnen. Das ratlose Managementteam hatte nach eigenen Aussagen »bereits alles versucht« und wollte nun unbedingt herausfinden, was es bei seinen umfangreichen Aktivitäten unterlassen hatte.

Dann passierte etwas, das niemand für möglich gehalten hatte.

Die Produktionsfirma schickte eigens einen kommunikationsstarken Entwickler zum umworbenen Kunden, der die Qualität der Produkte mit seinen dortigen Berufskollegen und weiteren Fachleuten auf deren konkrete Bedürfnisse abstimmte. Das Ergebnis nach einem Jahr: Das Produktionsunternehmen gewann »seinen« Kunden zurück. In der Folge verstärkte es die Zusammenarbeit bei der gemeinsamen Entwicklung von Produkten. Heute ist die Produktionsfirma Schlüssellieferant dieses Kunden. Das Element »Kommunikation« des Marketingmix’ hat sich zu einer Exzellenz der »Business Unit« herausgebildet: Entwickler fokussieren nicht mehr nur auf die eigenen Produkte, sie reden direkt mit den Entwicklern ihres Kunden über deren Wünsche.