Mi siguiente acción en el cargo fue pedirles a los directores de área una propuesta de reestructura en sus organigramas, pues necesitábamos manejarnos con menos gerentes de los que había. Las tres personas que me propusieron para liquidar habían sido excelentes compañeros conmigo. Al despedirme de dos de ellos, nos dimos un fuerte abrazo y… lloramos juntos. «¡¿En qué me metí?!»
Si fuera posible regresar el tiempo hubiera hecho el recorte de personal de una forma diferente, pero en su momento tuve que aceptarlo así porque tenía que cumplir con el acuerdo hecho con mi padre: no podía despedir a ninguno de sus cuatro vicepresidentes. Mis opciones para la reestructuración estaban restringidas. Esta experiencia también me ayudó a entender que, en los negocios, no existe la palabra hubiera.
Después de algunos años pude recontratar a uno de esos colaboradores y trabajó con nosotros hasta que se jubiló; a otro, lo recomendé para que trabajara con mis primos en Válvulas Urrea y, posteriormente, lo conecté con algunos empresarios amigos míos para que se desempeñara como asesor. La relación de amistad perdura y nos comunicamos en fechas especiales.
Este fue un momento en el que la compañía atravesó por una etapa crítica debido al agotamiento de su modelo de negocio causado por la apertura comercial, pero también se sustentaba en ventajas competitivas muy bien desarrolladas: la marca Urrea Herramientas —que se había introducido al mercado hacía unos ocho años cuando reemplazamos a Proto, propiedad de nuestro socio anterior— ya era reconocida en México como la opción de más alta calidad; teníamos el conocimiento y la habilidad para producir excelentes herramientas; una amplia red de distribución en todo el país y exportaciones a Estados Unidos; procesos contables y de auditoría institucionalizados y un equipo humano con muchas personas capaces y comprometidas con la empresa.
EVOLUCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
Durante los años siguientes nos reinventamos y creamos una nueva propuesta de valor centrada en el cliente: «Ofrecerle todas las herramientas y productos ferreteros que necesitara para hacer su trabajo de una forma más simple, más rápida y segura», para ello realizamos acciones como:
Mejorar la cadena de valor, incrementando la eficiencia en las operaciones de compras, logística, manufactura y ensamble y desarrollando nuevas líneas de producción.
Impulsar y ampliar la marca Urrea como una herramienta de calidad superior para uso continuo y pesado en la industria.
Lanzar y desarrollar la marca Surtek como una alternativa de herramientas y productos ferreteros para profesionales.
Adquirir y relanzar la marca Lock, que ofrece productos de seguridad en cerrajería.
Introducir más de setecientos nuevos productos e innovaciones por año para poder ofrecer un portafolio de más de quince mil productos atractivos, competitivos y rentables que contenía equipos eléctricos, de baterías y con motores de gasolina; herramientas para tuercas de hasta seis pulgadas, de precisión y antichispas, así como herramientas con aislamiento para resistir hasta 1000 voltios, por mencionar solo algunos.
Instalar más de 350 Urrea Store o Surtek Store bajo el concepto de boutique especializada en venta de herramientas Urrea o Surtek; además de 250 centros de servicio para dar mantenimiento y reparar equipos y herramientas.
Con estas acciones, la compañía retomó el camino del crecimiento y de la rentabilidad.
EL MITO DEL TODOPODEROSO
«Ten cuidado con lo que sueñas, porque se puede convertir en realidad» es una reflexión apropiada para todo aquel que lucha incansablemente —y en muchos casos a cualquier costo— para logar la Dirección General de una empresa. La cultura popular y empresarial está influenciada por la creencia de que el director general es un individuo poderoso, con una vida llena de lujos que logra cualquier objetivo que se proponga con solo pensarlo. ¡Falso! Estar al frente de un negocio, sobre todo si se trata de una empresa familiar, implica mucha responsabilidad, preocupaciones, desvelos, sinsabores, fracasos y hasta pérdida de amistades.
El deseo de obtener el puesto del director general todopoderoso puede ser tan intenso, que personas sin vocación empresarial podrían estar dispuestas a una «pelea a muerte» para conseguirlo, aun a costa de ganarse la enemistad de su familia. Es un esfuerzo que en el corto o mediano plazo podría resultar improductivo, cuando se dan cuenta de que no era lo que esperaban y renuncian o venden la empresa.
En el ámbito empresarial se viven dos tipos de procesos que coexisten simultáneamente: los de creación y los de destrucción. En alguna etapa de la empresa, cuando mejor le va, los procesos de construcción dominan el escenario: se crean nuevos productos y proyectos, se incursiona en mercados diferentes, se contratan y promueven colaboradores. En este período, ¡todo mundo quiere ser empresario! Pero hay otro momento en donde los procesos que predominan en la agenda son los de destrucción: despedir gente, cerrar empresas o atender juicios. Es entonces cuando la vida empresarial se vuelve dura y pocos son los que están dispuestos a «bajarse al ruedo y tomar el toro por los cuernos».
Mucho antes de que yo ocupara la Dirección General veía a mi papá con admiración, y hasta con envidia, por sus continuos viajes, sus comidas en restaurantes y juntas de negocios con gente importante. Me costaba trabajo entender cuando me decía que estaba cansado de tanto avión, hotel y comida fuera de casa. Gran parte de su vida tomó antiácidos: fue uno de los costos que estuvo dispuesto a pagar.
En el 2002, la Young President’s Organization (YPO)[3] capítulo Guadalajara —de la que soy miembro— invitó a la ciudad a un doctor en medicina china que radicaba en Los Ángeles y atendía a celebridades de Hollywood y a empresarios importantes. Asistí a una sesión de acupuntura con la intención de bajar mi nivel de estrés, que me estaba causando exceso de acidez y reflujo. «¿A qué te dedicas?», me preguntó. «Es el peor trabajo del mundo», me comentó cuando le dije que estaba a cargo del manejo de una de las empresas de mi familia. «Mis mejores clientes son empresarios como tú».
No quiero dar el mensaje de que no se aspire a una Dirección General. Solo quiero advertir que, aunque tiene muchas recompensas como el sentido de logro, el desarrollo personal, el reconocimiento social y un buen nivel de ingreso económico, también es cierto que es un cargo que está reservado a personas que están dispuestas a sacrificarse por los demás, a ver por los otros y que, muchas veces, pensarán, celebrarán o llorarán… en soledad.
«LA RESPONSABILIDAD DE UN SUCESOR VA MÁS ALLÁ DE LA CONSERVACIÓN DE LA EMPRESA. SU DEBER ES CRECERLA Y ENTREGARLA MEJOR DE COMO LA RECIBIÓ».
ANÓNIMO
EL NACIMIENTO DE UNA NUEVA PASIÓN
Hacia finales de los años noventa, Carlos Núñez Urquiza, entonces director de los consejos consultivos de Citibanamex, invitó a uno de mis tíos a presentar —en una mesa de trabajo del consejo del banco— la fórmula que había utilizado la familia Urrea durante casi cien años para perdurar por cuatro generaciones. Mi tío le propuso que yo tomara su lugar como expositor. Acepté el reto y para prepararme compré algunos libros de referencia y me puse a repasar varios casos de empresas familiares que había estudiado durante el Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (MEDEX) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE Business School). «Nosotros, ¿qué hemos hecho?», me pregunté. Y comencé a preparar la presentación…
En el salón del Hotel Marriott de la Ciudad de México había unos ochenta empresarios, pero solo conocía a dos. Recuerdo que también estaba Leo Zuckermann, reconocido columnista, académico y comentarista de radio y televisión; él hablaría antes que yo. «¡¿En qué me metí?!»
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