Daniel Cestau Liz - Transformar

6. Identifique a sus “dinosaurios”.

Tenga presente que sus productos o servicios existentes se volverán obsoletos cuando menos lo espere. Una vez por trimestre, identifique los productos o servicios más necesitados de cambio o que, probablemente, terminarán su ciclo de vida en un corto plazo.

7. Asista con sus colaboradores a seminarios sobre creatividad.

Las nuevas formas de encarar los negocios no surgen a partir de viejas formas de pensar. Los innovadores desafían a las ideas existentes. Preguntan “¿Por qué no?” y “¿Qué pasa si...?” Los seminarios de creatividad le enseñarán cómo pensar en forma diferente. La inversión que haga en este tipo de capacitación podría redituar en forma de nuevas ganancias, obtenidas a partir de nuevos productos o servicios.

8. Establezca grupos de emprendedores internos de especialización y alcance transfuncional.

Reúna a la gente que, por lo general, no trabaja junta en forma rutinaria. Deles tiempo, dinero y recursos para desarrollar nuevas ideas de negocios. Usted no necesita, en general, un equipo dedicado a la investigación y al desarrollo, esas funciones vitales pueden ser desempeñadas por cualquiera de sus empleados cuando se liberan y potencian sus talentos.

9. Comparta la actitud “propietaria” de su empresa.

Si quiere que sus colaboradores actúen como empresarios, trátelos como tales: involúcrelos de forma total en lo que haga; procure que cada nueva idea para productos que pueda concretarse con nuevos emprendimientos comerciales tenga como resultado una compensación adecuada para sus empleados. De esta manera los alentará y motivará a que compartan sus grandes ideas con usted, en lugar de hacerlo con su competencia.

1.13

La rebeldía o la insubordinación se pueden presentar bajo formas muy diversas. La menos común es el desafío abierto a su autoridad o la negativa rotunda a cumplir con sus directivas. Mucho más frecuente es el gerente que constantemente discute sus ideas en las reuniones de su equipo, menoscaba sus recomendaciones en reuniones del consejo directivo o contradice sus afirmaciones en otros ámbitos o frente a los medios de comunicación.

Más común aún, es el gerente que en público y frente a usted expresa su apoyo a sus ideas, para luego clavarle el cuchillo por la espalda. Sea cual fuere la forma que asuma la insubordinación, si usted no establece firmemente su autoridad frente al gerente rebelde, acabará siendo el “felpudo” de toda la empresa.

1. Mírese atentamente en el espejo.

A veces, su comportamiento puede tener que ver con la insubordinación de sus colaboradores. ¿Es posible que usted se haya negado a escuchar a ese gerente rebelde, o que no le haya dado oportunidad para disentir sanamente con usted? ¿Hizo algo para que ese gerente le pierda el respeto? ¿Demuestra usted ser un líder débil, sin convicciones y sin una dirección coherente en sus decisiones?

2. Considere los posibles motivos del gerente.

En general, ¿existe algún elemento o factor relativo a la experiencia, valores y convicciones de esa persona que la inducen a desafiar su autoridad? Averigüe qué es. ¿Se trata de un gerente excesivamente ambicioso? ¿O de una persona frustrada? ¿Se trata de un “sabelotodo”? ¿O es una persona falsa? ¿Acaso está conspirando para defenestrarlo?

3. No confunda objeciones válidas con insubordinación.

Alégrese cuando sus colaboradores cuestionan sus ideas o sugieren enfoques diferentes. Si usted no alienta a sus gerentes a disentir con usted, algo anda decididamente mal con su estilo de liderazgo. Por supuesto, esas contradicciones deberán ser abiertas, honestas y nunca irrespetuosas.

4. Si usted no ha sido testigo personal de alguna conducta criticable, cerciórese de los hechos antes de actuar.

No se enfurezca por algo que le han dicho o insinuado. La insubordinación es una acusación seria. Actúe frente a ella sólo cuando esté muy seguro de que, en efecto, se ha producido. Es posible que un tercero quiera sembrar la discordia o generar problemas entre usted y la persona acusada.

5. Evalúe las consecuencias que puede acarrear una amonestación o una desvinculación.

Si la insubordinación crea una brecha irreparable entre usted y uno de sus colaboradores, o si la persona en cuestión no se arrepiente de lo sucedido, no quedará otra alternativa que desvincularlo de la empresa. Si, en cambio, la actitud de su colaborador se debió a una momentánea falta de criterio y demuestra que realmente está preocupado por lo sucedido, usted saldrá ganando si sabe perdonar el incidente.

6. Cuando censure la actitud de su colaborador, hágalo en su oficina y en privado.

Llame al colaborador a su oficina y permanezca sentado detrás de su escritorio. En primer término, dele la oportunidad de explicar lo sucedido. Indique en tono firme, positivo y consistente, que ese tipo de comportamiento no puede ser tolerado. Describa las consecuencias que podría acarrear una repetición del hecho, usando un lenguaje claro, que no se preste a ninguna mala interpretación.

7. No se ponga al nivel de su colaborador.

Si su colaborador decide agredirlo de palabra, no contraataque ni defienda su honor. Mantenga la calma. Lo próximo que usted diga o haga, probablemente tendrá implicancias para su empresa. Si decide despedir a ese colaborador, limítese a comunicarle cuáles serán los pasos que se seguirán a partir de ese momento a tal fin.

8. Deje asentada por escrito la amonestación y la forma de actuar del colaborador que se espera para el futuro.

Documente la amonestación en una carta dirigida a ese colaborador. Resuma en ella el tipo de insubordinación, su expectativa de que el hecho no se repita y una declaración explícita de las consecuencias que podrán sobrevenir si esas expectativas no se cumplen.

9. Haga el seguimiento de la situación.

Si no surgen más problemas, trate a ese gerente como a todos los demás; no guarde rencores. Si la insubordinación se vuelve a producir, reafirme su posición o pídale la renuncia.

1.14

Los gerentes que dependen de usted podrán alcanzar un nivel de desarrollo continuo si usted sigue los consejos de liderazgo que se presentan en este capítulo. Se sentirán motivados para actuar en forma autónoma e independiente a fin de concretar la visión empresarial que usted ha creado.

Sin embargo, ellos necesitan algo más de usted. Los niveles ejecutivos a su cargo necesitan de su apoyo explícito, su respaldo y su protección. Sólo cuando saben que pueden contar con usted, pueden llevar adelante su cometido de hacerlo quedar bien.

1. Confiera la importancia debida a las promociones.

Una sorprendente cantidad de supervisores son promovidos a posiciones de mayor responsabilidad sin que se les informe oficialmente de su promoción ni se les diga qué significa la misma. En tales circunstancias, esos gerentes se ven obligados a luchar por “legitimar” su nueva posición a fin de poder cumplir con sus obligaciones en forma exitosa. No permita que esto les ocurra a sus gerentes. Anuncie las promociones, primero a los directamente involucrados y luego a toda la organización. Presente al nuevo gerente a los colaboradores que supervisará.

2. Delegue generosamente.

No gerencie con estilo cerrado y “autista”. Transmita a sus colaboradores directos la información, autoridad y capacidad que necesitan para llevar a cabo sus tareas. Pregunte a los gerentes bajo su mando si consideran que usted delega lo suficiente.