Daniel Cestau Liz - Transformar

3. No obstruya el camino.

Una vez que ha delegado una responsabilidad, no se inmiscuya más en el asunto, a menos que surja algún problema o que su subordinado le pida ayuda. Deje que su gente crezca a través de los errores cometidos.

4. Pida a sus gerentes que le comuniquen sus expectativas y le den la respuesta adecuada.

Quizá la mejor manera de apoyar a los gerentes que trabajan con usted sea brindarles el tipo de liderazgo cotidiano que ellos necesitan. Averigüe cuál es ese estilo y si usted lo ejerce en forma adecuada.

5. No socave la autoridad de sus gerentes.

Si bien todo el personal de la empresa debería poder acceder a usted, derive las quejas de los colaboradores, dentro de lo posible, a los gerentes correspondientes, para que sean ellos quienes les den respuesta. Una vez que lo haya hecho, no intervenga más. No actúe frente a los empleados dando la impresión de que pueden acceder a usted pasando por encima de sus supervisores directos.

6. Respalde los actos de sus gerentes.

Cuando sus gerentes actúan de buena fe, respalde sus decisiones. Ocasionalmente tendrá que hacer alguna crítica, pero no lo haga nunca frente a terceros, a menos que esté decidido a despedir a la persona criticada. Cuando quede en evidencia ante otros que su gerente se ha equivocado, y usted sienta que es su responsabilidad manifeste ese error, exprese, al mismo tiempo, su confianza en la gestión general de ese gerente.

7. Comente con sus gerentes el desempeño de estos.

Brinde a sus gerentes información cotidiana acerca de cómo están ellos satisfaciendo sus expectativas. Hasta los gerentes de más alto nivel apreciarán que usted tome nota de sus logros. Nunca cometa el error de pensar que los ejecutivos a su cargo están por encima de la necesidad de ser elogiado. Realice evaluaciones de desempeño al menos dos veces por año. Ayude a sus gerentes a superar las dificultades que surjan de esas evaluaciones.

8. Lúzcase con sus gerentes.

Asegúrese de que se reconozcan los méritos de sus contribuciones en toda la empresa. Difunda los logros de sus gerentes y mencióneselos a su superior, al resto de la organización, y a terceros, si corresponde.

9. Promueva sus carreras.

Busque oportunidades para que sus “héroes” puedan progresar. Brinde la oportunidad de progresar a quienes trabajan en la empresa. Recomiéndelos para cargos nuevos y que representen mayores desafíos, incluso cuando ello signifique que usted ya no los tenga trabajando a su lado. El agradecimiento que esa actitud suya generará en los colaboradores ascendidos compensará con creces su pérdida. Además, no menosprecie la satisfacción que significa ver que una de sus “estrellas” asciende a una nueva galaxia.

10. Resuelva sus desacuerdos.

No hay nada más frustrante que no tener adónde recurrir cuando no se logra resolver una disputa con un colega, sobre todo si ese colega tiene más poder que uno. Cuando surja algún conflicto entre sus gerentes, es su misión intervenir para resolver el asunto, de acuerdo con los intereses generales de la organización.

11. Ayúdelos a hacer la transición del “yo” al “nosotros”.

Cada tanto encontrará gerentes tan decididos a triunfar, que ponen su bienestar, el de su equipo o el de su sector por encima de los intereses generales de la empresa. Esa actitud suele provocar que otros gerentes, empleados y la misma organización sufran las consecuencias. Su tarea es sofocar ese tipo de hechos, haciendo que su equipo gerencial tenga en claro que el objetivo principal es el bienestar general de la empresa.

1.15

En la descripción de sus responsabilidades, debería haber un punto que le recuerde permanentemente que, de tanto en tanto, tendrá que cumplir con el rol del Rey Salomón. A veces, quienes ejercen el mando heredan conflictos que sus gerentes no logran resolver.

Cuando esos conflictos tomen la dimensión de una disputa entre dos individuos, usted tiene que saber cómo reaccionar y actuar. De los pasos enunciados a continuación, siga todos aquellos que tengan relación con la situación que tenga que enfrentar.

1. Establezca un plan estratégico.

Un plan estratégico para un equipo o para una organización consiste en acciones y objetivos claramente comprendidos, y por todos aceptados, que ofrecen una dirección común. Sin un plan estratégico unificador, sus gerentes tomarán por rumbos diferentes que, a menudo, pueden resultar conflictivos entre sí.

2. Determine políticas oficiales inequívocas.

Sea claro y específico en lo que se relaciona con sus requisitos sobre información, responsabilidad de las áreas, títulos de puestos, delegación de autoridad, privilegios, estándares de desempeño, trato con subordinados, con clientes, con colegas, ética y honestidad, colaboración y cooperación, plazos a cumplir y otros temas que, potencialmente, pueden resultar generadores de fricciones o conflictos.

3. Hable por separado con cada uno de los “contrincantes”.

Antes de tratar de resolver el desacuerdo entre las dos personas involucradas, converse en privado con cada una de ellas. Procure ver la disputa desde la perspectiva de la una y la otra. Resérvese el derecho de traer a colación cualquiera de los temas hablados en privado, en la discusión en común, en el momento y forma que usted considere más adecuados. Si acepta mantener la confidencialidad sobre determinados temas, ello puede llegar a comprometer su capacidad de arbitrar en el conflicto.

4. Reúna a las partes.

Cuando invite a las dos partes de un conflicto a su oficina, fije, como norma básica, que la conversación será controlada, respetuosa y sin agresividades. Deje en claro que su deseo no es encontrar culpas ni culpables, sino una solución que resulte satisfactoria para todos los involucrados.

5. Manténgase neutral.

No tome partido. Los dos antagonistas tienen que confiar en usted y estar seguros de que se mantendrá imparcial. Sea un mediador, no un juez.

6. Vaya a los hechos.

Deje que primero hable una de las personas, sin interrumpirla. Haga que la segunda persona repita lo que dijo la primera, asegurándose así de que todo lo dicho fue entendido. Repita ese procedimiento con la segunda persona. Continúe con este ejercicio hasta que las partes, o bien descubran que la discusión surge a partir de un problema de comunicación, o bien lleguen a un acuerdo sobre el núcleo del conflicto. Si no se siente cómodo insistiendo en que uno repita lo dicho por el otro, asuma usted ese rol antes de permitir a la otra persona que responda a lo que dijo su “contrincante”.

7. Focalice la atención en una solución.

Logre que las dos personas en pugna dejen de insistir en el pasado y en buscar culpas mutuas. Haga que focalicen su atención en resolver el futuro —que es lo único que realmente importa— e insista en que nadie hable de nada de lo sucedido hace más de media hora atrás.

8. Haga que se centren en las necesidades, no en las posiciones.

Pregunte a cada uno de los “contrincantes” cuáles son las necesidades que quieren ver satisfechas, en lugar de que asuman una posición de enfrentamiento rígido.

9. Elija una solución.

Pídales que planteen una solución que los deje satisfechos a ellos y a usted. El mejor resultado será aquel que satisfaga, en la mayor medida posible las necesidades de los tres. Si usted está de acuerdo con la solución propuesta, declare el conflicto superado. Si no llegan a un acuerdo, imponga o negocie un acuerdo propuesto por usted.