Daniel Cestau Liz - Transformar

Se contrató a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prácticas para el trabajo en equipo. Después de menos de un año, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.

RECOMPENSAS

El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos más que los competitivos. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeño del mismo.

Las promociones, los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que sean eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribución individual se pase por alto, sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo.

Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados incluyen capacitar a nuevos colegas, compartir información con compañeros del equipo, ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta.

Por último, no olvide las recompensas intrínsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradería. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compañeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.

1.10

Los equipos no nacen, sino que se crean. Como señala el Ing. Arturo Saldaña, un director eficaz de un equipo despierta la confianza entre los individuos y luego potencia y, genera esos lazos de confianza a través del grupo con el fin de crear un equipo unido.

Antes de que los líderes puedan modelar las acciones deseadas, deben dejar claro cuáles son sus valores y ajustar sus actos a esos valores.

Pero ¿cómo? Una forma de conseguirlo es escuchando lo que nos dicen los sentimientos.

¿Qué ideas inspiran al orgullo?

¿Qué valores (incluso los no deseados) inspiran al sentimiento de culpa o de vergüenza?

Con el fin de encontrar su medio de expresión, tal y como los autores Jim Kouzes y Barry Posner solicitan que hagan los líderes, primero debe aclarar sus sentimientos.

La comunicación frecuente desde el primer momento entre los miembros del equipo también es fundamental en el desarrollo de una identidad compartida.

La “capacidad de un equipo para optimizar la calidad de las interacciones de sus miembros a través de la resolución de sus disensiones, la utilización de conductas cooperativas o del uso de declaraciones de reforzamiento emocional” es la clave para desarrollar interacciones productivas entre los miembros de un equipo.

A menudo, el papel de un líder consiste en asegurarse de que esto se lleva a cabo. Como director comercial de Gestión Comercial Efectiva, el Ing. Borja Renuncio Granja señala: “El liderazgo es el ingrediente esencial en el desarrollo de la confianza necesaria para crear la cohesión en una organización y la única fuente que conozco para despertar pasión, firmeza, determinación, esperanza infinita y tenacidad. El líder es la única persona capaz de hacer que sus subordinados pasen del mero entendimiento al campo de la acción”. Permitir que los demás actúen fomentando la colaboración y compartiendo el poder supone gozar de la capacidad de sentir empatía, de ponerse en la piel de los demás.

Además, los directivos deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para permitir que los demás se lleven el mérito de los resultados positivos (tampoco deben culpar automáticamente a los demás de los fracasos).

Crear un equipo eficaz —un equipo que afronte tareas y lo haga como una unidad cohesiva— quizá sea uno de los retos más importantes y difíciles para un directivo.

1.11

Mi querido amigo, el profesor Fernando E. Doria, catedrático de la Universidad de Georgia, ha estudiado en profundidad equipos de alto y bajo rendimiento. Los resultados dicen que se gana a las personas para una causa común y se consigue que lo hagan de una manera más entusiasta cuando:

1. Comprenden el PROPÓSITO de su trabajo.

2. Sienten que son MIEMBROS de un grupo importante.

3. Tienen la sensación de que su trabajo les PERTENECE.

4. Tienen un elevado AMOR PROPIO.

5. Cuentan con el APOYO de los gerentes.

6. Cuentan con RECURSOS —tiempo, herramientas, y entrenamiento— para hacer la tarea que se les ha pedido.

7. Cuentan con la INFORMACIÓN acerca de lo que sucede en la empresa, de lo que ellos han hecho y de cómo lo han hecho.

Esto es en gran medida, producto de la buena gestión; y, en parte, es el resultado del liderazgo inspirador.

1.12

Usted comprende las ventajas de ser rápido, flexible y tener capacidad de adaptación. Sin embargo, se encuentra con que está vendiendo los mismos productos o servicios a los mismos clientes, de la misma manera que siempre.

Usted quiere romper con los viejos y probados esquemas para crear nuevos productos y servicios. Una herramienta que lo podrá ayudar a hacerlo, es crear grupos de “emprendedores internos”. Se trata de grupos de colaboradores que actúan como empresarios para diseñar nuevas oportunidades de negocios, adecuados al futuro de su organización.

NO CONFUNDA CAMBIO CON EXPANSIÓN. DEJE DE PENSAR EN INCREMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (EXPANSIÓN) O EN INCREMENTAR LAS VENTAS DE LAS LÍNEAS EXISTENTES (EXPANSIÓN), Y COMIENCE A PENSAR EN NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTOS Y EN NUEVOS CLIENTES (CAMBIO).

1. Nunca considere su negocio como algo estático, sino como algo que cambia constantemente.

Usted nunca creará nuevos emprendimientos si considera que ya hizo todo lo que podía hacer y que su negocio ha alcanzado su punto máximo de desarrollo.

2. Establezca una cultura empresarial de cambio, renovación y asunción de riesgos.

Si el temor al fracaso es más fuerte que la alegría que provoca el éxito, su gente nunca intentará cosas nuevas. Transmita, a través de las palabras y de los hechos la idea de que usted está decidido a desarrollar nuevos negocios que nunca antes existieron. Desafíe a su gente a pensar en mañana y en pasado mañana, no sólo en ayer y hoy, envíe un mensaje positivo acerca de que sus empleados tienen un interés personal en crear nuevos negocios y prémielos cuando lo hacen.

3. Incorpore la creatividad y el desarrollo de nuevos productos en su plan estratégico.

Si para su empresa es importante crear nuevos emprendimientos, vale la pena incorporar este concepto en su visión empresarial; si constituye uno de los objetivos de su plan estratégico, los empleados comprenderán la importancia de comportarse como intrapreneurs.

4. Comprometa los recursos necesarios para desarrollar un nuevo negocio.

Si usted quiere incorporar nuevas líneas de negocio, tendrá que presupuestar tiempo, dinero, personal e información para desarrollarlas. Comience por asignar a ese objetivo un 10% de los ingresos, un 10% de su tiempo y un 10% del tiempo de sus colaboradores.

5. Establezca objetivos cuantificables para sus nuevos productos, servicios y clientes.

Fíjese un objetivo que especifique una cantidad de nuevas ideas para su negocio. Por ejemplo, su plan estratégico podría incluir el siguiente objetivo a largo plazo: “Dentro de tres años, el 15% de nuestros ingresos será generado por líneas de negocios que aún no han sido creadas”.