Gabriel Jaime Soto Jaramillo - Gerencia de ventas

Es necesario dinamizar constantemente los medios de compensación para los vendedores y gerentes de ventas . El salario puede ser fijo o variable. Este último puede ser pagado por incentivos (una porción del salario con base en el cumplimiento) o puede ser pagado como comisiones (un porcentaje de lo vendido o de la utilidad bruta). Los componentes variables pueden ser dinámicos, es decir, el porcentaje puede variar con los rangos del cumplimiento. La estructura salarial puede –y en muchos casos debe– cambiar con el tiempo. En la estructura de ventas la compensación, es decir el salario, se determina según el mercado, la competencia, los compradores, entre otros.

Establecer una buena estructura de salarios beneficiará a los vendedores, a los clientes y a la compañía. Una vez analizado el tema salarial, podemos decir que en su gran mayoría las compañías trabajan con base en el pronóstico de ventas del siguiente periodo, y a la vez es común que la alta dirección imponga o asigne, de una u otra manera, dicho pronóstico. Usted, como gerente de ventas, deberá entonces pronosticar las ventas, escogiendo la mejor herramienta ( software ) que le permita manejar todas las variables y los métodos cuantitativos y cualitativos disponibles para la elaboración del presupuesto. Para que el presupuesto sea lo más acertado posible es claro que la compañía y el gerente de ventas deben contar con la información histórica, conocer muy bien el potencial del mercado, las capacidades y las restricciones de la compañía, la competencia y la industria. Una vez establecido el presupuesto de la organización, el gerente de ventas debe entrar a distribuirlo entre sus vendedores, utilizando las cuotas de ventas, que combinadas con las estrategias comerciales adecuadas, como la asignación por volumen de ventas o por ciclo de vida de los diferentes productos o de pesos relativos de acuerdo con el margen de las categorías de productos, lo pueden conducir al cumplimiento de las metas organizacionales.

Una vez establecidas las metas anteriores, el gerente de ventas deberá plantear cuáles son las herramientas más eficientes para administrar de mejor manera el tiempo de los vendedores y hacer un adecuado seguimiento de los mismos. El directorio de clientes, los ruteros, el customer relationship management (CRM) y las plataformas en línea, así como las herramientas de software que mejor las soportan, se convertirán en la mano derecha del gerente y le permitirán estar enfocado en el cumplimiento de sus equipos de ventas y las metas organizacionales.

Regularmente las organizaciones parten de un plan estratégico, y para darle cumplimiento se deben llevar a cabo los planes de las diferentes áreas de la organización. Por tal razón el gerente general esperará que usted le presente, de acuerdo con el plan corporativo, el plan de ventas . Para elaborar el plan de ventas se debe recopilar toda la información comercial, tanto de la compañía como de la competencia, y luego analizarla para fijar metas y objetivos. Para ello se diseñan diferentes estrategias, se desarrollan actividades y se manejan los distintos índices de gestión con el fin de determinar, evaluar y tomar correctivos permanentemente. Con el plan de ventas se logra trabajar de manera organizada y con proyección, y permite prepararse para el futuro al ejecutar correctamente las acciones del presente.

Una vez diseñado el departamento de ventas, el gerente del área debe implementar y controlar las acciones propuestas en el plan de ventas. Continuaremos estudiando las situaciones hipotéticas que planteamos en los apartados anteriores: en la 1, a usted lo nombraron gerente de ventas de una nueva compañía, con la responsabilidad inicial de diseñar el departamento de ventas, y en la 2, le han pedido asesorar en dicha área a una compañía ya existente. Usted le presentó su plan a la dirección general y se lo aprobaron. Ahora se prepara para implementarlo y así administrar el departamento de ventas. La primera pregunta que se hace es ¿por dónde empiezo? , y la respuesta debe ser por el reclutamiento y la selección del equipo de ventas , bien sea para reemplazar a algunos o con la contratación inicial de las personas que entrarán a ocupar el cargo con el nuevo perfil definido.

El reclutamiento consiste en atraer el mayor número posible de personas calificadas para el empleo. Con este fin, se deben tener muy bien definidos el perfil del candidato y sus funciones. Con el objetivo de reclutar el personal de ventas, se puede acudir a los métodos tradicionales de reclutamiento pasivo de acuerdo con el producto o servicio, la situación y el ciclo de vida de la compañía: instituciones educativas, empresas competidoras, vendedores o gerentes de ventas de otras empresas, en la organización, agencias de selección de personal, o a la promoción de ascensos. Sin embargo, el reclutamiento activo es hoy la forma en que las organizaciones están logrando reclutar los mejores candidatos, buscándolos por diferentes medios de interés para ellos. Si la compañía es líder en el mercado, es muy probable que no reclute a sus prospectos de su competidor más directo; pero si no es la líder, esta modalidad puede ser una opción. Si se necesita que el vendedor haga escuela en la organización, es buena opción buscarlo en instituciones de educación. En general, el reclutamiento se establece con consideraciones de este tipo. El requisito es partir de una excelente base de datos para la elección de un cargo determinado, y no tomar decisiones teniendo un único candidato.

Una vez reclutados los diferentes candidatos, se sigue con el proceso de selección establecido por la organización. Dicho proceso puede estar conformado por entrevistas con los gerentes de ventas, de recursos humanos y, en lo posible, con un psicólogo con experiencia en selección de personal. Esta persona debe aplicar pruebas psicotécnicas que determinen la disposición y la habilidad que tenga el candidato para desempeñarse en el puesto. La decisión final está a cargo de un comité conformado por las personas que realizaron las entrevistas. Es muy probable que, con un proceso de reclutamiento y selección llevado a cabo con las recomendaciones anteriores, usted, como gerente de ventas, pueda contar con las personas ideales para la conformación de su equipo.

Es común la siguiente situación: la compañía ya inició labores, o la competencia va a mil por hora , de tal manera que se necesita una productividad inmediata; entonces, después de unas pocas recomendaciones y una rápida presentación de la compañía, le pedimos al nuevo integrante del equipo que inicie sus labores. Es muy probable que este encuentre todos los tropiezos imaginables y tenga baja productividad. Una vez haya seleccionado al candidato, lo que usted debe hacer, como gerente de ventas, y antes de que este comience sus labores, es programar su capacitación , la cual consiste en brindarle el conocimiento necesario sobre los productos, la compañía, los clientes, las normas, los procedimientos y, naturalmente, sobre la competencia. Por ninguna razón un vendedor debería salir a representar a la empresa sin tener este conocimiento previo. No olvide que el vendedor es la imagen de la compañía , y la debemos cuidar y mantener en todos los casos.

Es frecuente que una vez terminada la capacitación se deje solo al vendedor, al que luego se le mide únicamente por sus resultados. Usted, como gerente de ventas, debe acompañar , retroalimentar , medir y evaluar el desempeño de su equipo comercial, con herramientas técnicas probadas para este fin, y con procesos de aprendizaje y autoaprendizaje. El desempeño se puede medir de diversas maneras, entre otras, comparar vendedores de la misma compañía; confrontar el desempeño con periodos anteriores; comparar el desempeño con el presupuesto establecido; pedir a los clientes una evaluación del servicio prestado; utilizar métodos de comparación, como el benchmarking , es decir, mirar lo que pasa en otras compañías, ya sean del mismo sector o de otro. Con lo anterior se busca lograr un mejoramiento continuo de los integrantes del equipo de ventas.