Félix Velasco Álvaro - La cafeína del liderazgo en un mundo light

«La habilidad en expresar una idea es tan importante

como la idea misma».

Aristóteles

Esta globalización afecta también a los recursos humanos de las organizaciones. Es imposible que los líderes de hace algunos años sean iguales a los de ahora; actualmente tienden a ver el mundo como su mercado, están más abiertos a otras culturas porque se interrelacionan con ellas; además están mucho más enfocados a los avances tecnológicos que contribuyen a facilitar sus actividades diarias.

Si tomamos un manual clásico de estrategia o de marketing, veremos que todas sus tesis e hipótesis giran siempre en torno a la competencia referida a los mercados existentes. El análisis de la segmentación, la estructura del sector industrial o de servicios, la cadena del valor, la publicidad televisiva... son útiles en un mercado definido, conocido o predecible, pero ¿sirven cuando aún no existe un mercado?

En un mercado conocido, las reglas están establecidas y de algún modo son el input que permite seguirlas o cambiarlas, pero en áreas nuevas de oportunidad, las reglas están por escribirse, lo que complica la toma de decisiones estratégicas. Desde luego el papel del líder que quiere crear futuro y el del líder que quiere mejorar lo existente no es el mismo, y por descontado excluyo a aquellos individuos que se contentan con gestionar lo existente, incluso aunque su labor fuese excelente.

También deberíamos establecer otra diferencia importante: al hablar de liderazgo nos estamos refiriendo siempre a un proceso, mientras que al referirnos al líder nos referimos a la persona. Esta cuestión semántica es fundamental, pues emplear la palabra líder puede hacernos creer que existe un tipo de individuos especiales que pueden ejercer el liderazgo, mientras que hay otros que no, lo cual es falso de raíz en la mayoría de los casos.

Al reflexionar sobre el liderazgo hacemos referencia a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de estudios e investigaciones sociales que abarcan desde el perfil de los líderes y su evolución a lo largo del proceso histórico, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. Hay incluso quien defiende que el liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas, la serotonina5 y la testosterona6. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir, lo cual, siendo cierto, tampoco es la base del liderazgo.

Alexander Solzhenitsyn7, en su discurso de graduación en Harvard, del 8 de junio de 1978, titulado Un mundo dividido en pedazos, hace una dura pero realista reflexión sobre el mundo y la sociedad.

Si quieres leerlo puedes hacerlo descargándote el contenido de este bidi:

Para enderezar este mundo maltrecho y maltratado hacen falta estadistas, líderes, y en muchos casos héroes… Desgraciadamente, los tres roles escasean.

El liderazgo es un tema clásico en la dirección de empresas. A partir de la década de los años 80 se da un punto de inflexión en las teorías que tratan este tema. Por un lado, se empieza a tener más en cuenta la dignidad de las personas, y por otro se comienza a percibir la mayor cualificación y preparación de la fuerza laboral. Los trabajadores cada vez están más preparados y mejor formados. Se toma conciencia de que a las personas no se las puede manipular, engañar, obligar... o, al menos, no permanentemente. Empieza a ser importante el dotar de sentido al trabajo y el dar ejemplo. No vale el «haz lo que digo pero no lo que hago», «no se te paga por pensar», «calla y obedece»... Las personas comienzan a ser mucho más sensibles respecto a las incongruencias y las injusticias. En definitiva, se comienza a cambiar el estilo de dirección.

La «matriz gerencial» es una representación gráfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo basada en el interés por la gente y en el interés por la producción; representa el enfoque de la Universidad Estatal de Ohio sobre la consideración por las personas y también las opiniones de la Universidad de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción. Estas tendencias clasificaron a los líderes en dos grupos, creando ochenta y una posiciones en las cuales podría manifestarse el estilo del líder.

Otra aportación interesante es la de los investigadores escandinavos, que han estado dirigiendo sus estudios a tratar de descubrir si hay una tercera dimensión que ellos denominan «orientación al desarrollo» que esté relacionada con la eficacia del líder.

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo durante el siglo XX, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y la función del liderazgo es analizada en términos de relación dinámica. Según esta perspectiva, el líder es el resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas en la medida en que son útiles al grupo. El líder no lo es por sus capacidades o habilidades en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de la función que ejerce dentro del colectivo.

Peter F. Drucker8 explica que «muchos directivos fracasan por no seguir una serie de reglas muy sencillas. Aun siendo tan simples, no les prestan atención, trabajan muy duramente, se mueven mucho, pero a pesar de sus conocimientos, su habilidad y su trabajo, no obtienen resultados porque no se concentran en la eficacia».

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«El jefe del siglo XXI deberá aprovechar sus ocios para pensar en lo esencial y ejercer el magisterio de la esencia».

Jean Guitton

Hay personas que cuentan con ciertas características de personalidad: son extrovertidas, con capacidad de dirección, les gusta tener cierta influencia sobre los demás, trabajan por objetivos, la gente los sigue, poseen un cierto encanto o seducción natural... Si ese individuo se perfecciona y entrena, puede llegar a ser un magnífico líder, pero tiene que ejercitarse, ya que solamente con sus características personales no llegará a serlo.

Si la personalidad es el conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás... entonces, vista la masificación y uniformidad en el pensar, sentir y querer de las masas, hay muy poca personalidad auténtica. Este es uno de los motivos por los que existen muy pocos líderes, aunque los medios de comunicación califiquen como tales a cientos de miles de individuos.