Peter Brandl - Crash-Kommunikation

Fehlende Krisenprävention in der Managerausbildung

Das Training im Flugsimulator ist fester Bestandteil jeder Pilotenausbildung, und auch später müssen Linienpiloten ihre Fähigkeiten und ihre »Krisenfestigkeit« regelmäßig im Simulator überprüfen lassen. Wer stressige Situationen vorab durchgespielt hat, kann im Ernstfall besonnener handeln. Diese Erkenntnis steckt auch hinter den Übungen von Einsatzkommandos der Polizei oder im militärischen Bereich: Stress ergibt sich nicht (nur) aus äußeren Stressoren, sondern aus dem Zusammenspiel von Situation und Wahrnehmung durch den Einzelnen. Warum gibt es eigentlich keinen »Krisensimulator« in der Managerausbildung? Rund 30000 Unternehmensinsolvenzen jährlich allein in der Bundesrepublik sollten eigentlich Grund genug sein, über potenzielle Gefahren nachzudenken, auch wenn momentan noch alles rund läuft.

Mögliche Worst-Case-Szenarien überdenken

Wer im schlimmsten Fall nicht kopflos reagieren will, sollte vorbereitet sein. Es lohnt sich daher, Worst-Case-Szenarien durchzuspielen: Was wäre die schlimmstmögliche Entwicklung, mit der Sie in absehbarer Zeit konfrontiert sein könnten? Konkret könnte das der Verlust eines wichtigen Schlüsselkunden sein, mit dem Sie mehr als ein Drittel Ihres Umsatzes bestreiten. Es könnte das Billigangebot eines ausländischen Konkurrenten sein, der zu Konditionen liefert, bei denen Sie nicht mehr mithalten können. Im Konsumgüterbereich könnte es eine Veränderung der Konsumentengewohnheiten geben, die zu drastischen Umsatzeinbrüchen bei Ihrem bis dato bestverkäuflichen Produkt führt. Der Zeitgeschmack könnte sich wandeln, Ihr Produkt könnte – aus welchen Gründen auch immer – Negativschlagzeilen machen. Ihre Bank könnte Ihnen die Kreditlinie streichen, Ihre Finanzierung zusammenbrechen. Nehmen Sie sich die Zeit und sammeln Sie so viele potenzielle Bedrohungsszenarien wie möglich. Hüten Sie sich vor vorschnellen Verharmlosungen à la »Das kann eh nicht passieren«. Spielen Sie den Ernstfall konkret durch: Wie würden Sie handeln? Was spricht eigentlich dagegen, sich im Leitungsteam einmal im Jahr aus der Alltagsroutine auszuklinken und für den Worst Case zu planen?

Proben Sie den Worst Case im Krisensimulator – mindestens ein Mal jährlich für einen Tag!

Krisensimulation als Chance

Möglicherweise werden bei Vorbereitung wie Durchführung eines solchen Planspiels Sorgen und Befürchtungen zur Sprache kommen, für die im Alltagsgeschäft sonst kein Platz ist. Und sehr wahrscheinlich werden Sie aus der Diskussion möglicher Gefahren auch konkrete Anregungen für den Alltag mitnehmen – sei es, dass Sie Ideen entwickeln, wie man die Abhängigkeit von einem Schlüsselkunden reduzieren und sich »breiter aufstellen« kann; sei es, dass Sie jemanden in der Marketingabteilung zum Trendscout ernennen, der von jetzt ab Verbrauchergewohnheiten sorgfältiger beobachtet. Was wäre beispielsweise passiert, wenn Junghans regelmäßig auch nur 20 Uhrenkäufer unterschiedlichen Alters nach ihren Vorlieben und Kaufgründen befragt hätte? Was, wenn man bei der KfW extreme Verluste im eigenen wie im Tochterunternehmen vorab einmal durchgespielt hätte – spätestens als sich die ersten Krisenwölkchen am Finanzmarkthorizont zeigten? Vogel-Strauß-Politik und Schockstarre wären möglicherweise vermieden worden.

Mögliche Ergebnisse der Krisen simulation

»Was wäre, wenn …?« und »Wie würden wir im Ernstfall reagieren?« beziehungsweise »Was würden wir konkret tun?« sind ebenso simple wie fruchtbare Fragen, die sich jedes Unternehmen regelmäßig stellen sollte. In guten Zeiten lässt sich besonnener für schwierige Situationen planen, als dann, wenn einem das Wasser schon bis zum Hals steht und Panik um sich greift. Außerdem untergräbt ein solches Planspiel, selbst wenn Sie es nur ein Mal pro Jahr veranstalten, die menschliche Trägheit und das Gefühl der Sicherheit, in dem wir uns gerne wiegen. Und: Indem Sie das Undenkbare durchdenken, verliert es einen Teil seines Schreckens. Am Ende eines solchen Krisenstrategietages sollte ein »Notfallplan« stehen, der Gegenmaßnahmen konkret benennt und besonnenes Handeln erleichtert, wenn es hart auf hart geht. Auch für mich ist der Verlust eines Großkunden natürlich ein bedrohliches Szenario. Deshalb liegt in meiner Schreibtischschublade ein Aktionsplan mit konkreten und durchdachten Akquisemaßnahmen, die ich in dem Moment in die Tat umsetzen werde, in dem einer meiner Schlüsselkunden ausfällt.

Entwickeln Sie Notfallpläne und Checklisten für mögliche unternehmerische Störungen. Überprüfen und aktualisieren Sie diese Listen und Pläne regelmäßig.

Warnsignale installieren

In jedem Cockpit gibt es zahlreiche optische und akustische Anzeigen, die die Crew über technische Fehlfunktionen, kritische Grenzwerte und heikle Flugsituationen informieren. Hätte der entsprechende Warnton funktioniert, wäre der Spanair-Crew ihr fatales Versäumnis – nicht ausgefahrene Landeklappen – vermutlich rechtzeitig aufgefallen. Welche »Warnlämpchen« gibt es in Ihrem Unternehmen? Welche Warnlämpchen haben Sie für sich selbst definiert?

Frühwarnsysteme entwickeln

Natürlich erfüllen betriebswirtschaftliche Kennzahlen in gewisser Weise eine solche Warnfunktion. Doch Kostenexplosionen, Umsatzrückgänge oder einbrechende Gewinne sind häufig die Folge von Versäumnissen, die weit vorher passieren. Im Idealfall verfügt Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung deshalb zusätzlich über ein »Frühwarnsystem«. Anders als bei den standardisierten Abläufen in einem Flugzeugcockpit gibt es für die komplexen und differenzierten Situationen in Wirtschaftsunternehmen kein Allroundsystem, das Sie fix und fertig bestellen und bei sich installieren können. Was Ihnen jedoch möglich ist: Sie können etwas aus brenzligen Situationen in der Vergangenheit lernen.

So erarbeiten Sie ein Frühwarnsystem:

Schritt für Schritt zum Frühwarnsystem

1. Überlegen Sie bitte, wann Sie selbst in der Vergangenheit Fehler gemacht haben, die Sie leicht den Kopf hätten kosten können:

– Welche Fehler waren das?

– Lässt sich ein Muster ableiten?

– Welche Faktoren, welche Stressoren müssen zusammenkommen, um in Ihnen dieses Muster auszulösen?

Notieren Sie diese Faktoren.

2. Überlegen Sie auch: Wann wurden in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Abteilung Entscheidungen getroffen, die bei rationaler Betrachtung unangemessen, überzogen oder übereilt, die also im wahrsten Sinne des Wortes »kopflos« waren?

Welche Faktoren mussten gegeben sein, damit das Unternehmen oder das Team derartig den Kopf verlieren konnte, dass es letztlich zu solchen Fehlleistungen kam?

Notieren Sie sich diese Faktoren und Rahmenbedingungen auf einem separaten Blatt.

3. Können diese Faktoren wieder eintreten? Mit einer hohen Wahrscheinlichkeit wird Ihr Team auf diese Auslöser mit den gleichen Verhaltensmustern reagieren wie beim ersten Mal. Identifizieren Sie diese Auslöser. Analysieren und beschreiben Sie die neuralgischen Faktoren möglichst genau.

4. Ermitteln Sie Frühindikatoren für das Eintreten dieser Faktoren und etablieren Sie ein Alarmierungssystem. Funktioniert Ihr Alarmsystem? Das beste Warnlämpchen bringt nichts, wenn die Birne kaputt ist!

Lernen Sie aus der Vergangenheit: In welchen Situationen kam es zu schwerwiegenden Fehlern? Wie groß ist die Gefahr, dass sich diese Fehler wiederholen? Installieren Sie ein Frühwarnsystem – und achten Sie darauf, dass die Lämpchen funktionieren!