Annette Kluge - Arbeits- und Organisationspsychologie

Die Transaction Cost Theory beschäftigt sich mit der Frage, warum Organisationen einige ihrer Aktivitäten innerhalb ihrer Grenzen ausführen und andere von externen Einheiten ausgeführt werden (z. B. von Zulieferern). Die Transaktionskostentheorie will erklären, warum Transaktion in bestimmten institutionellen Arragements mehr oder weniger effizient organisiert werden (Ebers & Gotsch, 1999). Der Austausch von Gütern und Leistungen über die Grenzen der Organisation hinweg gilt als Transaktion. Die Beaufsichtigung, Durchsetzung und Risiken, die mit den Transaktionen verbunden sind, erzeugen Kosten. Die Erklärung dafür, wann welche Organisationn welche Leistungen selbst oder extern erbringen lassen sollte, bündelt sich daher unter dem Begriff der Transaktionskostentheorie (Huber, 2011).

Mitarbeiter/innen und Abteilungen werden als Kostenfaktoren betrachtet und so stellt sich für eine Organisation die Frage, ob eine Leistung (wie z. B. die Lohnabrechnung) nicht auch von Einheiten außerhalb der Organisation erbracht werden kann, die sich darauf spezialisiert haben und damit schneller, besser und niedriger im Preis sind. Unternehmen wie Adidas, Nike, C&A oder Apple haben ihre Produktion ins Ausland verlagert. Automobilhersteller kaufen ganze Komponenten, wie Sitze oder die Amaturen, bei Zulieferern ein, die fertig vormontiert just-in-time durch auf Logistik spezialisierte Anbieter (z. B. DHL) an die Montagebänder geliefert werden. Weitere Beispiele sind Unternehmen, die ihre Call Center, Bestellannahme oder Beschwerde-Hotlines ins Ausland verlegen, z. B. nach Indien, oder bestimmte Leistungen, wie Lohnabrechnungen, von spezialisierten Büros in Ländern mit geringeren Lohnkosten erbringen lassen (z. B. in Osteuropa).

Ob es sich lohnt, dass eine Leistung intern in der eigenen Organisation erbracht oder extern vergeben wird, muss in Anbetracht derTatsache, dass Verträge mit externen Anbietern ebenfalls Kosten verursachen, nämlich Kosten für die Vertragsgestaltung, Überwachung und Ausführung, stets geprüft werden.

Die Transaktionskostentheorie unterscheidet Ex ante- und Ex post-Transaktionskosten (Ebers & Gotsch, 1999).

Ex ante-Transaktionskosten beinhalten die Kosten solcher Leistungen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, d. h. Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten.

Ex post-Transaktionskosten beinhalten die Kosten für die Absicherung, Durchsetzung und Anpassung der vertraglichen Vereinbarungen. Dazu gehören

1. Kosten für die Überwachung und Absicherung der Vereinbarungen,

2. Kosten der Lösung von Konflikten über die Interpretation und Erfüllung von Vereinbarungen sowie

3. Kosten für Nachverhandlungen, wenn Vereinbarungen durch unerwartete Änderungen im Umfeld nicht wie geplant erfüllt werden können (Ebers & Gotsch, 1999).

Zudem hat ein externer Anbieter ggf. andere Interessen als der Auftraggeber, sodass sich Risiken ergeben, wenn die Arbeiten an externe Anbieter vergeben werden. Daher müssen in den Verträgen Anreize geboten werden, um die organisationalen Ziele zu erfüllen.

Ob eine Organisation Leistung extern erbringen lässt, ist aber auch abhängig von der Art und Weise, wie das extern erbrachte Produkt in das operative System der Organisation integriert werden kann. Je komplexer und unsicherer die Intergation, umso wichtiger die intensive Zusammenarbeit mit dem Zulieferer oder innerhalb der eigenen Organisation. Eine dritte Möglichkeit besteht in der Netzwerkbildung zwischen Organisationen, wenn es in speziellen Situationen wünschenswert ist, die Leistungen weder intern noch komplett extern zu vergeben (z. B. aus der Sorge heraus, dass Firmengeheimnisse dazu abgegeben werden müssten).

In der Contingency Theory und der Congruency Theorie wird davon ausgegangen, dass Organisationen Konfigurationen von Merkmalen besitzen, die eine Passung zu den Umwelterfordernissen ermöglichen und die hinreichend kongruent mit einander sein müssen, sodass die Organisation überleben kann. Die Art und Weise, wie die Organisationen die Attribute erhalten, ist nicht spezifiziert. Merkmale können sie durch Aktivitäten des Managements oder als organisationale Reaktionen auf umfeldbezogenen oder institutionellen Veränderungsdruck ausbilden.

Organisationseigenschaften (nach McKenna, 2009): Hierarchie, Kommunikationskanäle Entscheidungswege und Weisungsbefugnisse, Aufgabengestaltung, Arbeitsteilung und Spezialisierung, Zentralisierung und Dezentralisierung, Kontrollspanne

Die Kontingenztheorie sagt nun, dass die organisationale Effektivität von der Passung dieser Merkmale und der Situation der Organisation abhängt, indem Kontingenz die Variable ist, die den Effekt zwischen organisationalem Merkmal und der Leistung moderiert (Donaldson, 1993). Die am häufigsten untersuchten Kontingenzen sind dabei die Passung zwischen dem organisationalen Umfeld, der Größe und der Strategie (Huber, 2011). So moderiert die Dynamik des Umfelds die Beziehung zwischen Rigidität der organisationalen Strukturen und der organisationalen Leistung ( Tab. 1.1).

Tab. 1.1: Mechanische und organische Strukturen und deren Umfeldpassung als gegensätzliche »Prototypen«

Mechanische Strukturen mit hoher Passung zu stabilen UmweltenOrganische Strukturen mit hoher Passung zu volatilen Umwelten

In turbulenten Umwelten sind bspw. rigide Strukturen nicht schnell genug anpassbar und stabile Organisationen erweisen sich deshalb als weniger erfolgreich. Ein weiteres Beispiel sind die Passung der Human Resource Management-Routinen einer Organisation mit den gesellschaftlichen Normen und den Bedingungen am Arbeitsmarkt als Moderator. Wenn am Arbeitsmarkt nur wenig qualifizierte Bewerber/innen zur Verfügung stehen, müssen Organisationen bei ihren Recruiting-Programmen kreativer sein und attraktivere Beschäftigungsverhältnisse anbieten als in Zeiten mit vielen Bewerber/innen.

• funktionale Zusammenlegung von Tätigkeiten: z. B. Personalabteilung, Rechnungsabteilung etc.

• prozessbezogene Zusammenlegung: Koordination entlang des Prozesses der Auftragsannahme bis hin zur Auslieferung eines Produktes

• produktbezogene Zusammenlegung: Koordination der Tätigkeiten entlang einer Produktreihe wie z. B. alle VW Golf-Modelle, alle BMW 3er-Modelle

• kundenbezogene Zusammenlegung: Koordination anhand der Kundensegmente wie z. B. Premiumkunden, Geschäftskunden, Privatkunden

• territoriale Zusammenlegung: z. B. das Osteuropa-Geschäft, das Nordamerika-Geschäft, China und der asiatische Raum

• Matrixorganisation: Koordination von Tätigkeiten gleichberechtig aus zwei übergeordneten Abteilungen heraus, wie z. B. Premiumkundengeschäft für Asien und China (beteiligt sind die Abteilungen »Premiumkunden« und »asiatischer Markt«)

Die Congruency Theory betont, dass es Interdependenzen zwischen organisationalen Merkmalen gibt und dass eine gewisse Ausprägung auf einem Merkmal in Verbindung mit einer gewissen Ausprägung auf einer anderen Variable die höchste Leistung ermöglicht. So ist die Leistung der Mitarbeiter/innen von den Human Resource Management-Routinen der Organisation abhängig, aber ebenso vom organisationalen Leistungsklima. In dem Sinne ergibt sich die höchste Leistung nur im Zusammenspiel der beiden Ausprägungen. Es komme also auf die Kongruenz mehrerer Merkmale der Organisation an, um als Organisation effektiv zu sein. Umweltkräfte selektieren die Konfigurationen an Merkmalen heraus, die in inakzeptabler Leistung der Organisation münden, so dass erfolgreiche Organisationstypen übrigbleiben, und sich sog. Organisationstypologien bilden ( Tab. 1.2).