Annette Kluge - Arbeits- und Organisationspsychologie

Spezifische Ziele beinhalten Kriterien, die dabei helfen, zwischen alternativen Handlungen zu wählen, und zu entscheiden, wie die Organisation strukturiert werden soll, um die Ziele zu erreichen. Spezifische Ziele geben Kriterien für die Auswahl von Mitarbeiter/innen, die Gestaltung von Arbeit und die Verteilung von Ressourcen vor.

Formalisierung ist der Ansatz, Verhalten vorhersagbar zu machen, indem Verhalten reguliert und standardisiert wird. Die Formalisierung führt zu stabilen Erwartungen zum Verhalten aller Organisationsmitglieder (Scott & Davis, 2007). Formalisierung schafft eine Unabhängigkeit der Zielerreichung von einzelnen Mitarbeiter/innen. So muss eine Organisation nicht außergewöhnlich begabte Personen für Schlüsselfunktionen rekrutieren – denn Macht und Einfluss ergeben sich aus der Stellenbeschreibung, nicht aus dem Charisma der Person (Scott & Davis, 2007; siehe unten bei Weber, Kap. 1.3und Kap. 7. zu Führung).

Wenn Sie an eine Fast Food-Kette wie McDonald’s, Burger King oder Pizza Hut denken, dann sehen Sie hier Beispiele für hohe Formalisierung von Arbeitsprozessen, die zu den immer gleichen Ergebnissen führen, unabhängig davon, wer sie ausführt.

Managementsysteme wie Management by Objectives (MbO), Planning, Programming and Budgeting Systeme (PPBS), Program Evaluation Review Techniken (PERT) und auch das Total Quality Management (TQM) und internationale Qualitätsstandards wie die ISO 9000 dienen dazu, die Rationalität in Organisation durch Zielspezifität und Formalisierung zu unterstützen (Scott & Davis, 2007).

Die implizite Annahme dabei ist, dass Menschen die gleichen Ziele wie das Management verfolgen und sich der Zielerreichung »unterordnen«. Wir finden diese Perspektive vor allem in Managementkreisen wieder (Huber, 2011) und in den auch heute noch prägenden Arbeiten von Taylor, Fayol und Weber, die weiter unten noch dargestellt werden.

In der natürlichen Systemperspektive sind Organisationen in erster Linie Kollektive (von Individuen) (Scott & Davis, 2007). Organisationen sind hier mehr als Instrumente zur Zielerreichung und gelten als soziale Gruppen, die versuchen, sich an Bedingungen der Umgebung anzupassen und darin zu überleben (Scott & Davis, 2007). Ziele sind auch in dieser Perspektive relevant – jedoch in einer anderen Hinsicht. Organisationale Ziele und ihre Beziehung zum Verhalten der Mitarbeiter werden hier deutlich problematischer gesehen als in der rationalen Systemperspektive. In der natürlichen Systemperspektive wird dem tatsächlichen Verhalten von Mitarbeiter/innen und der Interaktion zwischen der formellen und formalisierten Struktur und der informellen Struktur des tatsächlichen Verhaltens mehr Aufmerksamkeit geschenkt (Scott & Davis, 2007).

So wird in der natürlichen Systemperspektive davon ausgegangen, dass Mitglieder einer Organisation sehr unterschiedliche Ziele verfolgen können (siehe March & Simon, 1958). Da sich Ziele je nach Situation und über die Zeit verändern, ist zu vermuten, dass nicht alle Ziele eines Organisationsmitglieds mit denen der Organisation, oder denen anderer Mitglieder der Organisation übereinstimmen (Huber, 2011). Es wird davon ausgegangen, dass Menschen Organisationen beitreten, um persönliche Ziele zu erreichen, die sie ohne die Organisation oder die Unterstützung anderer nicht erreichen könnten. In dieser Perspektive sind Organisationen Koalitionen aus Gruppen und Interessen, die jeweils etwas durch Interaktionen vom Kollektiv erhalten möchten, das individuellen Präferenzen und Zielen dient (Pfeffer & Salancik, 1978).

Um in der Organisation zu verbleiben, müssen die Mitglieder aber zumindest einige Arbeiten ausführen und Tätigkeiten erbringen, die die organisationalen Ziele unterstützen. Insofern geht die natürliche Systemperspektive davon aus, dass Organisationen aus Mitgliedern bestehen, die vielfältige Ziele verfolgen, die sowohl individuell als auch gemeinsam sind und die den Wert der Erhaltung der Organisation als wichtige Ressource der individuellen Zielerreichung erkennen (Scott & Davis, 2007).

Vertreter/innen der natürlichen Systemperspektive bestreiten nicht die Existenz von hoch formalisierten Strukturen in Organisationen, sie bezweifeln aber die Wichtigkeit und deren Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter/innen. Formalisierte Strukturen sind zwar absichtlich gestaltet, um Verhalten zu steuern – sie werden aber durch informelle Strukturen ergänzt, unterwandert und untergraben (Scott & Davis, 2007). Informelle Strukturen sind dagegen nicht absichtlich gestaltet, sondern abhängig von den personenbezogenen Merkmalen der Akteure und deren Beziehungen. Die wohl wichtigste Erkenntnis der natürlichen Systemperspektive ist die, dass es zu jeder formalen Struktur auch eine informelle Struktur gibt, wobei auch diese in sich geordnet ist, z. B. durch informelle Normen und Verhaltensmuster, Status- und Machtsysteme, Kommunikationsnetzwerke, soziometrische Strukturen und Konflikte (Scott & Davis, 2007).

Diese Perspektive findet sich in der Human Relations-Bewegung ( Kap. 1.3.2), in den Führungsansätzen zur Aufgaben- und Mitarbeiter/innen-Orientierung und auch in der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung wieder, z. B. bei den Themen Work Life Balance, Commitment, kontraproduktives Verhalten oder Wirtschaftskriminalität.

Während bei den ersten beiden Perspektiven die Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet werden, wird in der offenen Systemperspektive der Blick auf die Umwelt der Organisation gerichtet (siehe auch die Theorie von Katz und Kahn weiter unten). Als eine solche Umwelt können z. B. die Märkte betrachtet werden, in denen ein Unternehmen agiert, wie der Arbeitsmarkt, der Finanzmarkt oder der Rohstoffmarkt).

Nach dem zweiten Weltkrieg etablierten sich verschiedene Forschungsrichtungen wie die Kybernetik, die General Systems-Theorie und die Informationstheorie, die verschiedene Disziplinen (z. B. die Biologie, Physik, Sozialwissenschaften) miteinander verknüpften (Scott & Davis, 2007) und die Systemtheorien entwickelten.

Systeme sind im Sinne dieser Disziplinen durch ihre interdependent verlinkten Systemelemente gekennzeichnet. In Organisationen besteht die Interdepentenz zwischen den organisierten Teileinheiten. In mechanischen Systemen ist die Interdependenz determiniert, klar begrenzt und eingeschränkt. In organischen Systemen ist die Interdependenz weniger eingeschränkt, sodass mehr Flexibilität möglich ist. Soziale Systeme wie Organisationen gelten als komplexe, offene, sich selbstregulierende und lose gekoppelte Systeme (Scott & Davis, 2007; Boulding, 1956).

Organisationen können sich in der offenen Systemperspektive durch Feedbackprozesse selbst regulieren, indem Abweichungen von einem Soll-Zustand detektiert und korrigiert werden. Organisationen gelten zudem als lose gekoppelte Systeme – wie auch schon in der natürlichen Systemperspektive deutlich wurde – wenn die Kopplung zwischen der formalisierten Struktur und der informellen Struktur nicht hoch ist. Es besteht eine Lücke zwischen dem, was in einer Organisation gesagt wird, und dem, was tatsächlich getan wird (»knowing-doing« gap, Scott & Davis, 2007). Die lose Kopplung kann sich aber auch auf die Verbindung zwischen Unterabteilung und der Organisation beziehen. Der Vorteil der losen Kopplung liegt dabei vor allem in der Flexibilität und der Adaptivität in Bezug auf Veränderungen inner- und außerhalb der Organisation. Organisationen als offene Systeme sind also fähig, sich selbst zu erneuern und sich somit zu erhalten.